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6S的保持与深化

  2017年05月04日 互联网
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问题:怎样才能确保6S活动的成果得以保持甚至不断深化?
解答:
要了解问题所在,我们必须十分清楚下面几个方面:
一、要认清“伪6S”与“真6S”的区别
在过去许多自称推行过一两年6S的企业,发现不是把6S理解为“干净卫生、摆放整齐”,就是在做“伪6S”。首先,中国许多企业已经抓“干净卫生、摆放整齐”数十年了,结果仍然是现场管理水平低下。如果把现场管理理解为“干净卫生、摆放整齐”的话,再抓数十年都无法真正提升现场管理水平、提高员工的职业素养。其次,目前更多问题是许多企业在推行“伪6S”。比如,在一排开关上贴上“开关”与“责任人***”的标识,或者在工具柜上贴一个“工具柜”的标识。这些做法,我称之为“伪6S”,因为这样做不是毫无意义就是意义很小。谁不知道那是开关?即使知道了那是工具柜,可是柜里面应该有多少种工具、各多少个呢?能否实现“三秒钟”判断工具柜里面是否有工具多或者少?任何一个人30秒能否找到自己想要的物品呢?正因为许多企业的现场缺乏“对”与“错”的标准:什么物品应该放哪里?应该放几个?如何放置?何时补充?导致干部去现场检查考核时,除了抓“干净卫生、摆放整齐”外,其他无从查处。因为摆在任何地方、摆放多少个、随便如何摆,都是正确的。
整理时要排除空间的浪费,整顿是要排除时间的浪费。如果现场没有“对”与“错”的标准,“浪费”就无从谈起,进而“排除浪费”也就成了一句空话。
二、要深刻认识卓越现场管理的核心理念
中国许多制造型企业的生产管理水平、现场管理水平与世界先进水平相比差距巨大,数十年过去了,许多企业还在把抓“干净卫生、摆放整齐”、“抓责任心”、“抓质量意识教育”、“加大处罚力度”等作为重要手段,除了大量的技改投入外,在提高准时交货率、缩短生产周期、改善品质(减低不合格率、提升直通率)、控制营运成本、降低在制品数量、增大有效产出等方面基本上没有多少变化。出了安全、质量事故,90%以上以“工人违反操作规程”为理由,处罚了事,同样的安全、质量事故一而再、再而三地发生。生产管理、现场管理水平长期在低水平上徘徊。而同时许多管理者经常批评工人不遵守规定,或者抱怨工人素质差,但实际上,大部分情况下是管理者自己的问题。
从上面的事例可以看出,6S首先是追求“实用”,其次才是”好看”。做现场管理工作,包括6S,都要以卓越现场管理的核心理念”围绕着现场各岗位的工作,追求更快捷、更准确、更安全、更轻松、更舒心的工作环境”去展开。这样做的话,一线人员是最大的受益者,辅助以提供他们能够展示自己改善成果的舞台,他们一定会非常乐意配合的。相反,如果不是以卓越现场管理的核心理念来开展6S工作的话,别说5年,就是再过5年,也无法让员工养成良好的工作习惯。实事上,国内许多40、50年历史的企业的现场管理状况已经充分说明了这一点。
三、要把“别人的”变成“自己的”
国内许多企业,往往每次会议都是领导、干部台上做总结、读报告、谈理想,基层干部尤其是广大一线工人只有台下坐、好好听话的份。工作的推进就是下红头文件,然后职能部门跟进考核、上报领导批准进行奖惩。如果什么都是“别人的”:标准是职能部门(“不是我自己”)制定的、费用是公司的(”不是我自己”)、点子是干部想出来的(“不是我自己”),那“我自己”的作用在哪里?花2000元买的不锈钢伞架坏了再买就是了,反正是公司出钱。
当一个人被当成机器人被别人要求来要求去时,他没有任何成就感,“一切与我无关,出勤一天挣一天钱”就成了他内心中真实的想法了(当然他不会告诉你)。做不好是干部出洋相,与我无关。只有当广大的一线人员从内心接受时,才能真正改变工作习惯、不断提升管理水平。因此,必须改变既有的从上往下高压一支独大的工作推进方式,在6S推行中通过培训问题与问题点的区别、改善手法、改善之星、改善之旅、改善案例墙、QCD(质量、成本、交货期)课程推进、改善发表会、月度报告等方式方法,充分发挥全体人员的智慧与潜能,构筑从下往上的主动、半主动的工作推进方式,构建工作业绩提升的第二通道。只有这样,6S成果才能比较好地维持下来。
当然,6S只是现场管理的基础工程,企业根据自身企业继续推行精益生产、精细化管理、TPM全面改善等思想、体系,才能真正长期地维持6S成果,尤其是深化以及充分品味6S的功效。

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