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精益管理学习材料

  2011年10月07日 本站原创

一、 学习精益理念,从思想上站在正确的起点上

(一) 理解精益重在理念

“每年无数的访客参观了丰田的工厂,然而丰田却并不担心因此泄露了其竞争优势的秘密……丰田之所以这么信心十足,是因为他们知道精益绝非只是精益工具的应用。精益绝对不只是工具、方法与原则的组合。运作这个系统的人员的观念与行为才最重要。丰田能够将这些难以掌握的因素与其运营系统紧密结合,这或许才是常被人们忽视的丰田成功之道。”(斯蒂芬,麦肯锡合伙人、《精益之道》作者)

(二) 践行精益重在制度和态度

“丰田生产的关键,以及使丰田有杰出表现的真正原因,不是任何个别要素-而是所有要素结合起来形成的制度,此制度必须以每天贯彻一致的态度实行,而并非是一阵风。”

(三)“杜绝浪费”,对浪费“零容忍”

精益的核心理念是“杜绝浪费”,只有准确理解这个概念的深刻涵义,才能掌握精益思想的根本。

第一,什么是“浪费”?这是精益思想的核心和精髓。丰田认为:凡是不能为客户创造价值、客户不认可、不愿意花钱购买的资金投入、时间和活动,统统都是浪费。没有“价值”的就是浪费,这里“价值”的标准要从客户的角度去定义,不能自以为是。这是我们理解精益常进的一个误区。这个概念体现了精益的一个最基本的思想准则-从客户需求角度去定义价值,从而区分开“价值”和“浪费”。“价值”就是客户认可并愿意花钱购买的部分,而“浪费”就是精益全力以赴要改善、要杜绝的对象。

第二,什么是“客户”?不仅购买我们产品的经销商、使用我们产品的用户是“客户”,在公司的每一个工作流程中,下一个工序也是上一个工序的“客户”,只有这样,才能真正做到从客户角度识别“价值”、消除“浪费”。这也是我们常常意识不到和容易忽视的误区。我们优化流程、提高效率的瓶颈和障碍,实际上就在于缺少这样一个“客户”意识,我们往往更习惯于把自己定义为一个“管理者”、“督导者”、“警察”,而不是服务的提供者、价值的创造者、传递着。

第三,什么是“杜绝”?这是一个表示绝对意义的词,没有主观理智、没有客观借口、也没有留下一丝一毫的余地,零容忍。为什么不说“最大限度地降低浪费”、“把浪费降低到合理的程度”,或者说“努力降低浪费”,而是要“杜绝”?要理解这一点,就要从心态、境界和追求上去认识。实际上,零浪费是不存在的,但它在表示一种鲜明的态度、一种追求的境界、一种永无止境的过程。如果仅仅停留在认为“浪费”是客观存在的、是不可能“杜绝”的这么一个水平和高度上,我们会逐渐对身边的“浪费”熟视无睹,“浪费”也会越来越多、越来越大,杜而不绝。这是我们经常进入的第三个误区,我们基于客观、理智的判断,认为浪费不可避免,从起点上就不自觉地降低了标准和要求。这个就像老子说的“取法乎上,得乎中也;取法乎中,得乎下也”的道理一样。

第四, 与传统思维习惯不同,“杜绝浪费”强调逆向思维、终端拉动,从客户端开始,上道工序以下道工序为客户,只生产、只提供下端工序需要的品种、数量。这种思路相对于操作流程、工艺流程的方向是逆向的,是传统的工作改善容易进入的误区。从客户需求为标准的价值判断,是精益改善的标杆,背离这一点,就很容易偏离精益。

(四)成本降低是精益的第一要务和终极目的,精益不是形式主义

精益思想从丰田汽车孕育产生的时刻起,就不是形式主义,更不是形象工程,它的方法和理念都是来自于生产一线,也是为了解决生产一线面临的实际问题。它没有字斟句酌的概念和理论体系,只强调在现场发现浪费、持续不断降低成本的意识。从根本上讲,精益的初衷、也是最终目的,都是想尽一切办法降低企业的成本,精益改善的效果,最终只有在企业的财务收益上体现出来,才对企业真正有意义、有价值。

我们学习并践行精益,决不是仅仅是模仿几个方法、启动几个项目,从而陷入形式主义和邯郸学步的怪圈。践行精益最主要的是理解、领会精益的内涵,从理念上树立“杜绝浪费”的坚定立场,结合各自工作实际,从满足客户需求出发,杜绝任何不创造价值的浪费,从而使企业价值最大化。

(五)精益直接服务于企业的最高利益:用最小成本为客户创造最大价值,同时为企业带来最大价值

成本降低是一个无穷尽的过程,但有一个标准不能降低,就是必须为客户创造最大价值,使客户满意度最高。成本降低和客户满意是一对矛盾,但精益的智慧在于在二者之间找到最佳平衡。

(六)企业创造价值的标准在于客户的认可,避免自以为是的价值标准

精益的价值判断源于一个最基本的认识:只有企业的产品被客户购买并消费,企业的价值才能最终实现。

客户购买的动机源于自己的价值判断,这往往与企业的价值判断有冲突、差异之处。企业自认为有价值的活动和投入,客户未必认可和接受。所以,市场和客户是否认可,是判断企业价值最终、决定性的标准。

同样地,在企业内部,一道工序是否存在浪费、是否创造价值,也应该由下道工序认可和决定。为了保证一切为了市场和客户,内部流程的每一个上道工序都必须把下道工序作为客户。只有这样,才能将为客户创造价值的理念落实在实际工作中。

(七)只生产市场、客户需要的,不多也不少,努力追求“零库存”

库存是企业经营中不可避免的现象,也是企业竞争的工具,它的主要作用大多是为了满足需求波动,保持常年生产,调整各经营环节间的生产和销售能力,缩短生产和交货期间,有时也为了能够在大量生产和大量买进的时候廉价买入,或以投机为目的的买进。

精益思想认为,当库存增加时,会切断客户、市场和上游供应环节的直接互动联系,不仅不能发现浪费,很多问题也会被隐藏起来,企业直接面向市场的体质就会受到削弱和损害。所以,只有坚持降低库存、追求零库存的理念,才能保持企业在市场竞争中的活力。我们提出的“以销定采、勤进快销、有水快流、加快周转”营销策略,就是精益理念的具体体现。

只生产市场、客户需要的,不多也不少,有两层含义,一是在数量上,尽可能降低库存、追求零库存的境界,二是在质量和技术配置上,不一味追求最高档和多功能,而是以满足客户的需求为准则。

二、 从心开始:践行精益的内在动因

学习、理解精益理念是践行精益的第一步,但决不是决定性的第一步。人们可以通过培训学习领会精益思想,但要体现在行动上,尤其是体现在自觉地行动上,内在动因是关键性的要素:

第一、 对事业的忠诚和对工作地热爱。精益是需要全员参与、从我做起、查找浪费、持续改善的企业文化,培训、灌输、考核等引导性的工作毕竟是一个组织阶段性的任务,不能从根本上解决从心开始、从我做起的精益瓶颈。一个员工,只有将企业作为自己职业生涯发展的舞台、只有将自身利益和企业发展协同起来,发自内心地热爱自己的工作、忠于公司的事业,才能从内心产生杜绝浪费、追求卓越的冲动,才能产生不容忍浪费、持续改善的行动。

第二、持续改善,追求卓越,永无止境。精益是一个理念引导下的行动过程,不是一次性行动,也不是短期行为,精益只有起点,没有终点。这种信念的树立不仅需要精神,也需要毅力、坚持。

第三、保持精益需要诚信和认真的工作作风。真正的精益改善需要有承认问题、揭示问题的诚信和勇气,需要到现场观察问题、问五个为什么的较真儿精神,需要有敢于承担责任、发现问题就立即改正、不等不靠、不推不诿的大局意识和责任心。

三、 精益管理的十四项原则

(一)管理决策以长期理念为基础,即使牺牲短期财务目标也在所不惜。

在市场竞争中生存发展的企业,把短期盈利作为第一优先的目标,但这不是唯一的目标,也不是总摆在第一的目标,一个企业还有比赚钱更重要的使命。丰田汽车除了赚钱盈利以外,还同时保持强烈的使命感,即做有益于公司、公司员工、顾客和整个社会的事情。正是由于这种使命感和承诺,使丰田模式其他原则的基础。丰田汽车销售公司执行副总裁罗伯特这样描述:“最重要的成功要素是耐心,着眼于长期而非短期成果,投资于人员、产品和工厂,以及决不松懈地坚持品质。”

(二)正确的流程方能产生优异的结果,无间断的流程可以促使问题显现。

无间断流程是精益生产地核心要点之一,它的目的在于将原材料到产生品,再到送货交付的时间缩到最短,同时保持最低库存、最佳品质。无间断流程强制性地将库存降低到尽可能低的水平,促使许多隐藏的问题浮出暴露,迫使企业快速解决,如若不然,整条生产线就要停止。就像北美丰田汽车总裁描述的那样:“在一个流的制造方法中,若有问题发生,整条生产线都会暂停。就此看来,这是一种糟糕的生产制度。可是,当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题。于是,大家都被迫去思考解决问题的方法,通过不断彻底思考,团队成员因此成长,变得更加胜任。”

根据精益改善的经验,多数流程中,有90%是浪费;在大多数时间里,我们不是在创造价值,而是在制造浪费。传统的大规模生产方式首先考虑的就是尽可能使产出达到最大,以使每件设备、每个成品的平均成本降到最低;在安排日常生产时,作业日程被安排成一个个的步骤,每个生产部门有不同的日程表,每个部门在各自范围内自行决定每天做什么。从精益的角度看,这样的生产方式必然会产生生产过剩,由此导致大量等待的库存,从而占用厂房空间,更重要是,库存掩盖了很多问题。

(三)实施市场拉动式生产制度,避免生产过剩。

传统生产方式通过预测市场和客户需求,制定只求已便利的时间表,然后根据自己的时间表生产,再把产成品推给经销商,经销商推给用户,推不下去或暂时不用的,就堆放为库存。这是“推式”生产方式典型的特征。精益生产不讲究存货管理,它关注的是如何消除库存,推行“拉式”生产方式,即由客户需求拉动,将客户订单转化为均衡的生产日程。

很多时候,办公室里的浪费远甚于工厂,改进流程的一个小小的创意可能会带来很大的乘数效应。不妨用“拉式”生产地方法梳理优化一下我们的管理流程。

不是所有的产品都适合“拉式”生产。如果我们想学习丰田精益生产地方式,不必照搬丰田的方法和工具,也能变得和丰田一样精益。丰田的每一项制度和工具,都是一个制度体系的一部分,目的是为了达到和谐和完美,并保持成功。我们只要领会了丰田精益生产地理念,也就能创造自己的精益生产方式。

(四)保持生产负荷、水准稳定,使生产均衡化。

丰田的管理者一再表示:“我们宁愿像乌龟那样慢而稳,也不愿像兔子那样快而不稳。”这是丰田内部对于均衡生产的一致认识

生产均衡化并不是根据顾客的实际订单数量来制造产品,顾客订单会时多时少,不规则波动。生产均衡化是把一段时间的总订单量来平均化,使每天的产量和品种组合相同,从而实现均衡生产。

生产均衡化便于品质、工作地标准化并持续改进。传统生产容易陷入启动、过渡使用、低度使用、停止等波动生产地怪圈,这意味着设备、材料、人员都必须预备最高产量所需的水准和数量,而实际上,平均水平要远远低于这个数量和水准,这之间的差异就是巨大的浪费。

为了保持均衡生产,有必要保持少量产品库存作为缓冲。维持少量库存看似浪费,但容忍这种小的浪费可以避免使生产流程和供应链波动产生更大的浪费。这种技术上的缓冲库存,与丰田追求“零库存”的思想并无矛盾之处。

(五)从一开始就重视品质,建立立即暂停以解决问题的习惯。

传统的规模生产的黄金法则是:无论如何也不能让生产线停转,完成当天作业、实现目标产量是最高绩效指标。但丰田认为:品质问题是在生产过程制造出来的,解决问题最根本、最彻底的方式是让生产线停止、找到问题的根源并加以解决,这样可以从根本上、源头上防止问题持续、反复发生并传送到下一道工序。这种品质管理的方法要比在事后检测出问题、再设法纠正和弥补要效率更高、成本更低,因为在源头解决问题可以节省下游的时间与金钱。

所以,建立立即暂停以解决问题的文化,容许、甚至故意让生产线停下来,促使问题暴露,并在问题一出现就加以解决,可以从根本上提高生产量,降低浪费。丰田就是这样使那些不容许生产线中断、使问题不断积累的竞争对手望尘莫及。

(六)工作的标准化是持续改进和授权员工的基础。

“没有标准的地方,就无从改善,”丰田生产方式创始人大野耐一的这句话,精辟地概述了标准化工作的意义。对于一些创意性、思考性等岗位的工作,人们可能会觉得标准化不可想象,因为需要各自独特、最佳的做事方法,标准化会束缚手脚.

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