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疫情危机下,企业变革的机会来了!

引言:
一场不期而至的疫情危机正在慢慢改变着这一切。经济环境的恶化,让很多企业遇到了发展甚至是生存的困惑。面对尚未明朗的宏观经济形势,面对更加激烈的市场竞争,还有不可预期的市场前景,如何更好地生存,如何健康持续地发展,便成为企业面临的最大问题。

疫情危机下,企业变革的机会来了!

改革开放30年,给中国企业提供了太多的发展机遇和发展空间。也正因为如此,在中国经济高速发展的大背景下,因一个产品、一些改革、一个发明、某项投资(或者说是投机),甚至是一个点子,就能大获成功,从小作坊发展为车间,成长为企业。从区域走向全国甚至走向国际市场。难得的历史机遇和管理的先天不足,决定了大部分企业走上了高速成长而管理相对粗放的发展道路。片面追求产品销量的增加和企业规模的扩大,缺乏长远的规划和精细化的管理,造成企业产品或品牌在性能、品质、个性化、创新等方面缺乏长期稳定的核心竞争力;在业务流程、管理制度层面缺乏有效的执行和一贯的坚持;在产业发展和项目投资上,缺乏科学的论证和详尽规划。尽管如此,在改革开放的大势下,一路走来,有惊无险,虽有挫折,终能克服,市场竞争虽异常激烈却又能屡创奇迹。

疫情危机下,企业变革的机会来了!

然而,一场不期而至的疫情危机正在慢慢改变着这一切。经济环境的恶化,让很多企业遇到了发展甚至是生存的困惑。面对尚未明朗的宏观经济形势,面对更加激烈的市场竞争,还有不可预期的市场前景,如何更好地生存,如何健康持续地发展,便成为企业面临的最大问题。调整发展战略和投资方向应是首要考虑的。根据企业价值取向和阶段目标,重点发展核心产业,剥离不良资产和边缘产业,贪大未必能做大,求全往往顾此失彼。压缩甚至停止部分投资,如面子工程、形象工程或近期无可预见效益的投资项目。适度压缩品牌方面尤其是纯广告的投入,加大市场支持和促销力度。

疫情危机下,企业变革的机会来了!

优化产品结构,提高产品品质。如果是制造型企业,产品是最核心的竞争力,产品力也是最有效的销售力。联想集团的阶段性亏损不是因为管理和营销,而是缺乏产品优势。没有核心技术和知识产权的IT企业其实很脆弱,家电业如此,其他行业也如此。金融危机影响最深的纺织、服装、电子、玩具等产业恰是没有太多技术含量、劳动密集型、没有独特优势的产业,自然缺乏抗风险的能力。我们可以看一下世界500强里的制造企业,如索尼、西门子、通用电气、三星等都是以产品品质和技术而独霸市场。改革开放之初流行的顺口溜“人无我有,人有我优,人优我廉,人廉我转”,也许可以作为最好的注脚,产品如是,服务也同样。

同时,经济危机既为企业人力资源调整和薪酬变革创造了良好的外部机遇,也提供了内部的动力。困则变,变则通,通则久。危机必然会加剧市场的压力,进而会把压力传递给公司管理者和所有的员工,对于公司决策者和管理者,正好可以借此契机推进一系列平时很难推动的改革:理顺公司组织架构,规范业务流程,以产品品质和市场为核心,降低管理成本、制造成本和各项费用,从而提高企业运营能力、运行效率和盈利水平,增强企业核心竞争力,并以此为导向,强力推进人力资源改革和薪酬变革。虽然,经济危机时都坚持不裁员,但不会裁员、不会淘汰落后的企业绝不是好企业。对企业而言,经济效益是第一位的,然后才谈得上社会效益。发展才是硬道理!

疫情危机下,企业变革的机会来了!

从辩证和发展的观点看,经济危机也并非坏事, “塞翁失马,焉知非福”,变革是企业发展的催化剂,调整是为了更好、更健康地发展。励精图治,对内狠抓管理,推动积极变革,对外拓展市场,加大营销力度。做好产品,做好市场,做好服务。在危机中变革,也是危机送给我们的最好机遇和财富。

我们面对的是一个快速变化的市场,市场、从来不是一个等待者;

生产现场就是市场,管好生产现场就是占领市场!精益管理——企业立足市场的基石!某刀具厂自2011年导入精益管理,节省有形成本上千万元。某航空液压厂自2013年导入精益管理,人均小时产能效益提升了12%。某钢铁厂自2014年导入精益管理,生产效率提升40%以上。某化工厂自2016年导入精益管理,质量提升20%以上。

疫情危机下,企业变革的机会来了!

误区一【精益就是做几个项目】

这绝对是对精益的误解。纵观成功的精益企业,他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产,或是有按灯系统,最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界:工具、系统、文化。企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群、基业长青的基础。

误区二【精益只是管理层的事情】

很多企业实施精益往往是从培训开始,但企业老板重视的结果是各部门的经理都来参加培训,这类企业认为,改善只是经理们的事情或者项目小组的事情。其实,精益管理若要持久地成功进行,需要上至董事长,下至扫地阿姨的全体人员参与。

误区三【没有授权】

营造持续改善的氛围需要高层管理者切实授权给下属,同时给他们以鼓励。因为改善不总是马上见效,甚至有可能失败,如果管理层不充分授权,不担当起相应的责任,无疑就不会有员工的积极参与。

误区四【精益就是在生产线实施改善】

曾有一位老总邀请精益专家到公司参观,看看能否帮他装配线从直线改成U型,因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度提升了人工效率,参观完后,专家的建议是:需要同时改善仓库管理、来料质量、生产计划等才能成功运转U型生产线,因为精益的成功需要企业中的各个部门,各个功能模块相互配合,同时改善。

误区五【精益是一次性成功的事情】

很多企业在实施精益时会定一个量化的目标,比如生产效率的提升或质量的改进,要求实施团队在一定期限内实现,当通过努力实现目标后,大家都会舒一口气,认为可以歇歇了,可是几个月过后,之前取得的成果在慢慢消失,原因很简单,精益不是一次性就能取得成功的,精益是没有最终目的的长征,没有最好,只有更好。

误区六【精益就是若干工具的应用】

工具和表单的应用是精益实施的必要方面,但是如果只是醉心于这些,虽然能取得一定的成果,但是若要企业更上一层楼,那就需要建立符合企业特点的生产系统。

管理学大师德鲁克说:管理得好的工厂总是单调乏味的,没有任何激动人心的事情发生。希望企业在追求精益时跨越重重陷阱,顺利实现这一境界。

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