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为何中日企业TPM差别如此之大?

  2017年08月31日 本站原创
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  近十几年来,TPM管理做为企业管理领域一个很热门的话题,得到了众多企业的青睐。但很多企业在实施过程中,有的不是实施不动,就是无法长效保持而导致最终失败。对于这种情况,有的管理人员会问:“如果说欧美的经验中国企业无法采用也就罢了,可为什么同样的东西在日韩企业里用的那么好,大家都是同样的文化类型,我们和别人到底差在哪里呢?”然而从大范围来看,中国和日韩是同处东方传统文化下的,但具体到企业层面上,我们的中小企业又存在着很多与日韩企业截然不同的国情和特点,而这些正是导致先进的管理模式和工具无法在中国企业有效实施的重要因素。总结来说,这种独特性(包括差距)体现在以下几个方面:
一、企业领导人认识有偏差
  总所周知,市场比现场重要,但是不是可以不管现场只要市场就行了呢?答案当然是否定的。在企业中,经营和管理是相符相承的,我们可以形象的把二者的关系比喻成连通器,如果想让一头高,必须要另一头也高上去。市场规模的扩大必须要先提高基础管理水平。企业必须提高自身的生产管理水平,推行5S现场管理和精益生产,并在企业的内部管理上下工夫,才能跟得上市场的步伐。企业应当未雨绸缪,老总要首先认识到管理水平提高的重要性,市场管理两手都要抓,并且在企业推行新管理工具的时候站在最前列,以最大的热情给执行者以最大的支持,并且要始终保持对改进的热情。
二、国内企业员工素质参差不齐
  中国的中小企业里,工人队伍中民工占了很大的比例,技术工人相对较少,这和日本等发达国家的工人比例有很大的区别。很多企业的生产工人学历90%以上在高中以下,在这样的企业里,员工对企业的认同感和归属感不强,对先进管理工具的认识水平、理解能力和执行能力会比较差,自然对推行TPM行成了巨大的阻力甚至反作用力。同样,在企业中,中层管理人员很大比例是部门的业务精英,他们或者管理实践不足,或者不具备专业的理论水平,有些也得不到企业提供的相应的培训。管理人员的素质差异在国内外企业里体现得更明显,根据2003年的调查数据,外国企业里的中层管理人员掌握并经常使用的管理工具在十一项,而中国的企业里,平均只有两项。
三、中国企业员工流动速度快
  在中日企业的对比中,在企业外部影响力方面有一个非常重要和明显的区别,就是人力资源市场对企业的影响程度。对于日本企业,人力资源市场的供需情况对他们来说影响显得微乎其微,因为日本企业推行“年功序列制”,员工崇尚的是对企业从一而终,除非企业倒闭或裁员;而在中国,现在连国有企业的员工也无法保证“铁饭碗”了,员工不存在对企业从一而终的客观条件,同时中国人力资源市场的供需总量是非常巨大的,这就意味着员工很容易受到外部更优厚条件的诱惑而跳槽,企业一旦对某个员工不满意也能非常迅速的找到替代者。
  对比上述三种情况,日本企业的员工稳定性是非常大的,尤其在执行层和操作层上,因为员工考虑到主要的晋升从自己身边开始,而且外部没有适合跳槽的环境,执行层和操作层是TPM实施的主体。如果这些员工对TPM为何物尚不关心,或没有足够的时间和精力去在实践中获取经验并提高,企业实施TPM就是奢谈。
 

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