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TPI及时生产革新

  2011年10月12日 本站原创

TPI及时生产革新

TPI活动把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 TPI的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它被称之为二十一世纪标准的全球生产体系。
  TPI 融合了IE、VE、PM、TPM、QCC、TQM、TQC、JIT等多种改善手段,它从生产部门拓展到全公司的每个部门,已成为巨大力量的集合,从而取得的成果也将是意想不到的。
  TPI强调“先定目标后工作”。这与国内企业盛行“工作了再说”正好相反。众所周知,“目标管理”的概念是管理专家德鲁克(Peter Drucker) 1954年在其名著《管理实践》中率先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
  所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

推行TPI的准备工作有哪些?   彻底推行TPI是一项艰苦的工程,并不是说企业自行推进TPI不可以,但是引进咨询顾问可以减免走弯路。不过企业在引进咨询顾问时,要提前作好如下准备工作:
  1、公司成立TPI管理推行委员会,下设事务局(3人以上,建议公司领导1人、主管1人、干事1~2人),负责公司层面的指标管理,日常推进的协调工作,及作为与顾问沟通的接口,并负责工作的具体推动和所遇到问题点的收集、整理。另外,各主要部门设立TPI干事,负责与公司TPI事务局的联络及本部门TPI的工作,次要部门由其负责人作为联络人。
  2、TPI事务局装备的准备:独立工作室(20平方米),电脑1~2台,彩色打印机1台,A3打印机1台,相机1部,数码相机1部,彩色胶卷5个,双面胶,透明胶带,0#图纸,等。

TPI能给企业带来什么?   TPI诞生以来一直致力于把效率、期望获得的利润编制成一目了然的流程图,把企业要做的工作、项目编制成一张详细的“施工图”。因此,企业通过TPI系统图可以明确及时掌握经营管理的状况,并及时了解企业的赢利、效率、生产等的情况,从而保证获得实实在在的经营成果。透过TPI的管理与贯彻实施,能够激发全体员工的向心力和归属感,创造经营管理可视化的工厂环境,消除文件式管理和绩效的暗箱操作,促进企业的内部交流,降低成本,提高工作效率,塑造公司一流形象,最终提升企业经营管理水平。而且通过TPI活动还可以获得如下无形效果:
  1.可以看到对经营课题如何实践下去的整体状态。
  2.人人可以领会通过何种程序和根据,进行何种活动及又如何作出合适的判断等赋予自己的责任。
  3.能明确与哪些部门进行合作可以提高成果,从而消除了组织隔阂,形成了合作感。
  4.个人进行的活动与达成公司或部门课题、目标直接相关,故使人感到努力没有荒废,产生成就感。
  5.可以消除对指出的弱点、压制成果的逃避意识,也可以造就心旷神怡的工厂管理氛围。当然光构筑一个TPI“花架子”,没有实实在在的具体行动是不可能取得以上效果的。

TPI在企业如何推行?   1、TPI推进组织的建立
  召开公司第一次TPI推行委员会议,明确推行委员应承担的责任、工作的方式,建立TPI活动顺利推行的组织基础。
  2、TPI推进策划:
  a.整体规划提出TPI推行的初步设想,实施全面现状诊断,明确TPI活动全期计划。
  b.制订经营战略和综合目标由董事会或干部会议拟订,但有可能要修改。
  c.教育训练树立危机意识,制定TPI活动推行及骨干培养教育训练计划,尽量组织参观优秀企业,提高自身眼光水平。
  d.各职能部门担当的确定明确各部门责任担当、日常管理内容。
  e.制定评鉴方法探讨及制定TPI考评实施方法。
  f.制定奖惩方法探讨及制定TPI考评结果之奖惩方法。让各级管理者明确应承担的责任,让全员了解TPI活动推行的整体日程安排及活动过程中需要实施的考评、奖励、惩处办法,拉开营造有竞争、有压力、有成就感之工作环境的序幕。
  3、TPI活动的宣传教育
  a.领导发表宣言(内部报栏、通讯等)
  b.标语等宣传活动
  c.晨会宣导
  d.教育训练通过全方位多层次的TPI宣传和教育训练,在全体员工中创造一种“变则活、不变则死”的危机意识,逐步形成一种“了解→接受→参与”TPI活动的氛围,为TPI的顺利、深入推行“造势”。
  4、经营战略综合目标的检讨与部门目标的设定
  a.综合目标的检讨
  b.部门目标的设定与检讨以销售部门为先导,其它部门紧密跟进,通过TPI目标分解活动,挑战可行性目标。
  5、个别目标的详细展开
  a.部门别目标的具体分解
  b.计算对上级目标的贡献程度分部门别具体展开,大力推行看板管理,创造清楚明确、一目了然的管理环境。部门别目标分解时常用的技巧:代数性展开法。一般有如下三种情况:
  一、单纯的和的关系,可以按照“上位目标=下位目标之和”进行展开,如 “省力化”等可以按如下方式展开。
  二、考虑加重值和的关系,可以按照“上位目标=下位目标加重值之和”进行展开,如“产品不良率减少”等可以按如下方式展开。(加重值A∶B∶C=0.5∶0.2∶0.3)
  三、乘数的关系,可以按照“上位目标=下位目标的乘积”进行展开,如“设备综合效率的提高”等可以按如下方式展开。
  6、实施对策
  a.对策的树立
  b.会议制度的运营:确定实施个别目标展开末端小目标的具体对策方案(如下表所示),确立月度和周别计划会议运营体系。并推进与TPM改善活动的连接。
  项目序号:责任人:  
  7、TPI展开的验证与一览表的制订
  对各部门分解的数据联系公司整体综合目标进行检讨分析,并由公司领导承认TPI目标一览表(如图所示)。
  8、TPI经营可视化看板管理把经过决议的数据进行上墙管理,避免数据的不透明而造成腐败等不良现象,营造科学的管理,形成“数据面前人人平等”强大的管理压力和氛围。同时表达公司持久、深入开展TPI管理的决心,利于TPI的长期坚持和效果维系。看板管理不仅是对企业经营成果的总结、而且是对各项目进度的跟踪管理,同时也是对目标计划制订科学与否的检验。
  9、全员PROJECT管理实施TPM(TotalProjectManagement)全员项目课题管理活动,即公司高层进行TFT (TaskForceTeam)大课题活动,中层干部和管理部门员工开展PROJECT项目活动,基层班长带领员工开展THEME小主题活动。通过TPM 把公司分散的活动有机统一,推进直接与经营成果连接的活动。
  10、FOLLOWUP体系的建立
  a.上级现场巡回诊断(不定期)
  b.实绩月别点检(定期)通过公司领导的不定期的巡回诊断和定期的实绩检查,了解TPI活动的实施状况和基层干部的工作绩效,增加内部交流的机会,加快内部业务处理的流程,同时表达公司持久、深入开展TPI管理的决心,利于 TPI的长期坚持和效果维系。
  11、全员目标考核管理建立综合的绩效目标管理体系。破除无数据的暗箱操作行为,把目标管理进行可视化,每月员工评分进行公示,并与浮动工资或奖金挂钩,年度综合得分与年终奖金、晋级或职位调整挂钩,鼓励优秀、鞭策后进,创造持续推行的动力。
  12、持续管理
  a.项目的持续跟踪实施、管理
  b.PDCA循环将推行过程中消化吸收、理解创新的成功方法与良好经验,加以标准化、制度化,增加企业的管理财富,并为管理持续改进的PDCA循环展开打下基础。

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