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三星公司案例分析

  2011年10月13日 本站原创
关键字:三星公司分析

三星公司案例分析

一、企业基本情况简介
三星电子公司,三星集团创立于1938年,1969年投资成立三星电子公司,涉及半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等多个领域。2005年,“世界财富500强企业”评选中,三星电子以719亿美元的销售额位居全球排名第39位。
在技术上,三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司,它在众多的领域创造了一系列的尖端技术,包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2002年,三星电子的专利数在全球排名第5,仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司,领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
二、企业创新分析
案例:三星电视产业的分析
20世纪60年代末期,三星决定进军电子工业,制定了从日企引入技术的方针,整个70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。技术具有隐含性的特征,有许多方面难以标准化进行传播。如果不充分理解其系统性和隐含性,则无法进行成功的技术转移。因此,最好的办法是直接到技术起源国进行实地考察学习。三星数次派出技术研究团到合资方的日本企业进行参观学习。三星在刚刚涉足电子工业的时候,就制定了“构筑从原材料到产成品企业内部生产的垂直系列化生产体制”的基本方针,将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域,最终得以实现赶超战略。从生产初期开始即进行出口,这使企业早一步认识到质量的重要性,使三星质量水平在短期内实现了质的飞跃。三星构筑了在日本也通用的质量水平和成本控制体系。经过技术模仿阶段,企业劳动力构成与生产量同当地社会经济条件的技术适应已经成为可能,在吸收阶段则应该发挥技术的应用能力。
三星电子在导入黑白电视技术时,采取整套技术导入的方式,几乎所有技术资源都依赖合资方。在引入彩色电视技术的时候,三星采用分离技术导入的方式,即只引入RCA技术,其余采用自主开发方式,这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。电视制造中最重要的部件是电子枪,其核心部件是阴极管。由于阴极管是日本企业的核心技术,难以获取,所以三星电管采用“迂回战术”——先开发初级管再挑战高级管,4年后终于取得了成功。20世纪70年代是它们的技术吸收阶段,除了部分零部件的国产化批量生产之外,三星的技术能力还未达到很高的水平,出口也以贴牌出口为主流。为了构筑高超的技术能力,自主品牌的开发是不可缺少的。这一切都是在技术改良阶段实现的。
1980年8月,韩国政府不顾国内反对,允许彩色电视投放市场,这使韩国国内市场骤然转向。三星电管由于在黑白电视时期就确立了出口导向的彩色阴极射线管批量生产体系,所以相对与其竞争对手能够更迅速地作出应对措施:提高质量与生产率, 1988年11月,三星在整个集团内开展经营合理化运动,进行TPI,致力于大幅度提升产品质量和劳动生产率,TPI是提升设备生产率的重要武器;自主品牌的培育,从贴牌出口到以自有品牌的出口,三星花了许多时间和精力。其中三星电管在1979年就成功开发12英寸黑白电视,并贴牌出口,直至1985年才得以使用自主品牌)进行出口;着手进行正式的研究与开发工作,三星电子与三星电管于1980年、1983年分别设立了综合研究所,开始进行体系性的研发工作,并取得了丰硕的成果。可以说三星集团在这一阶段完成了两个任务——培育自主品牌和确立自主生产技术。这恰是改良阶段应该完成的任务。通过改良阶段的技术学习,三星的4家企业成功完成了电视大型化的研发工作,90年代以后,几乎与世界其它先进企业同步投入了新概念电视的开发工作。
研发工作从产品中心向技术中心的转变,实行综合研究所与事业部研究所的职能分离。从而建成了广泛的企业内部实验室网络;新概念电视的开发,1993年3月,三星集团的这4家企业签订合同组成“开发力量小组”,四家企业共同参加从产品概念设计到原材料产品开发的全部过程,开发出画面更大的“名品加一”电视,其规格在当时是世界上独一无二的。三星又向“完全平面管电视”发起了冲击,力争打破索尼的垄断;数字化电视市场的早期投入,当时的日本企业拘泥于同源高清晰度电视,对数字化电视的开发并不热衷。韩国企业则抢占先机与美国企业共同采用数字化标准,在该领域的海外市场开拓方面取得了领先地位。积极地搜寻有关市场需求和技术动向的知识情报,并据此预见未来技术的变化方向,以调整战略资源的配置。事实证明,三星集团已经具备了这种路径导航能力,这也是革新阶段的特征;高端品牌形象的塑造,1993-1994年,韩国彩色电视的生产量连续两年超过日本,位居世界第一。但在消费者心目中,三星的品牌认知度仍然较低。为了重塑品牌形象,三星将重点逐渐转至品牌形象塑造上来。
三、分析企业的创新的原因及对启示
企业的创新的原因:对于任何企业来说,创新不仅为其提供了生存和发展的机会,而且为其提供了影响整个行业发展方向的巨大力量;创新不仅是市场竞争的武器,而且是以社会创新和社会企业家精神为口号而进行的慈善事业和政府机构改革的主要动力;创新是保证顶线发展和底线成果的关键,企业单纯依靠降低成本和流程再造,是无法得到发展的,很多在多元化方面所作的努力都没有能使企业获得顶线发展,当这些传统手段都失效之后,企业将目光转向了创新以求增长。
企业的创新对我的启示: 反向破解,这是企业在任何阶段都可以做的,但尤其适合于初创阶段的企业,因为初创阶段的企业技术往往薄弱,相对其它渠道,这样做最有长远价值;从技术先进国家的小公司获得,大公司的技术壁垒很严重,虽然行业门槛并不高,但行业上游的进入障碍还是很大,高端技术的取得无异于与虎谋皮,可找拥有先进技术却需要现金流的小公司取得,这样的技术未必世界领先,但往往竞争力不弱。加强自主研发能力,一个企业真正想做大做强,只有靠独立自主、自力更生的精神。不盲目多元化,坚持核心领域。我国企业有盲目多元化的风气,不仅相关行业一一涉足,甚至八竿子打不着的也要进入,以致人们听说某某企业属于某某知名企业后,竟然认为是冒牌,这无疑会降低企业形象。不能认为企业做大了,就有了多元化的资本,其实企业越大,多元化的风险不但没有降低,反而是提高了。

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