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如何运用TPM打造完美的“闭环管理”?

  2020年10月22日 本站原创
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如何运用TPM打造完美的“闭环管理”?

企业高速发展,给重庆油泵油咀厂高管层带来的压力逐渐显现出来。“最早我们集团两三个产品就可以闯天下,现在却要生产上百种产品,而且更新换代速度非常快。”龙心力停顿了一下,继续补充道,“每个产品要求都不一样,对产品如何设计,怎么安排生产以达到各个环节的同时响应,都成为难题。”

就像孩子长大了,要换更大的衣服,管理也必须随着业务发展不断提升。以往靠人力无法解决的问题,有必要通过企业信息化来获得管理效率的提升。

第一次信息化风雨

于是,在别人还热衷于靠添加人手来满足业务增长的需求时,重庆油泵油咀厂就决定应用计算机管理系统来提升企业管理水平。

时间回溯到1992年。当时ERP刚刚起步,国内生产厂家寥若星辰。该厂选择了国外某公司的BPCS系统开始了信息化之旅。严格地说它并不是真正意义上的ERP,其功能更接近于MRPⅡ。

“尽管当时设备和软件都非常昂贵,但为了建立一个现代化的管理模式,厂里还是下了很大的决心来建立先进的信息化平台。”回顾该厂信息化历程,龙心力很佩服决策者的勇气和魄力。不过,第一次吃螃蟹的结果,带给重庆油泵油咀厂的既有甜蜜,也有苦涩。

在这次花大力气推动的信息化革命中,原来手工操作中许多流程得到了规范,运作效率得到了一定幅度的提高,管理人员也在此过程中吸收了一些国外的先进管理经验。这次信息化雏形,对重庆油泵油咀厂追赶第一波产业化浪潮功不可没。

不过,使用国外软件的弊端也逐步显现出来,“作为典型的大型国有企业,对信息化工具的需求一直非常强烈,但管理改革和流程再造并非一帆风顺。比如业务与财务联接问题、汉化不是很好问题、库存量不符合国内常用的管理数语问题、产品成本准确性问题、数据开放性问题,还有最头疼的难以提供服务的问题等等,成为困扰企业的新课题。”龙心力无奈地说。

提到软件的服务。“那个时候,因为那个软件公司在北京,而我们在重庆。有什么问题要咨询的话,要等很长的时间,至少等一个月。把所有的问题集中在一起等待实施专家前来解决。山高水远,不能及时解决问题,双方的沟通造成了莫大的困难。”

“那个时候,最怕的就是系统出现问题。”因为,厂里要自己掏钱请对方的实施专家来诊断、治疗。“当时请个专家来服务,他的年薪是20万美金,在上个世纪90年代,是半个厂子的工人的工资啊。而且还不是所有的问题都能得到解决。”龙心力提起这些事情来,还是难掩憾色。

后来,因技术人员流失,实施难度大等原因,1992年的信息化搁浅了。

服务是ERP的生命线

十年弹指一挥间。伴随着重庆油泵油咀厂业务的飞速发展,手工处理的业务的数据量越来越大。重庆油泵油咀厂在2002年再次选型、呼唤更深入的应用和持续的改进,利用信息化手段解决企业快速发展所带来的问题,从而提高管理实效。

管理层对此项目的期望,不光是提高工厂整体管理水平,而是要形成信息——决策——行为三者高度集成化。在IT应用上,它不光要覆盖企业生产、物流、财务的ERP系统,还要实现ERP与CAD、PDM、条形码管理的完全集成。

因为有了以前实施信息化的经验,再次面对产品选型时,他们一开始就制订出了一套完整的ERP选型规则:除了看产品,看实力,还有一条:服务本地化。龙心力笑着补充道,“最终金蝶从技术实力和实施服务能力—上在众多的竞争对手中脱颖而出”。

“由于是投票选出的,整个信息化小组对该产品的信心非常高,产品选型过程非常顺利。”龙心力说,“第二个就是实施,厂长挂帅,我们选了几个新分来的大学生以及业务处的主要骨干,成立了一个项目组,并制定了工作计划。”

为了把工作做扎实,保证系统深入应用至各相关业务部门,厂里还规定了项目实施的岗位流程、规则。油泵油咀厂编了一本近100页的《项目实施的岗位流程、考核要求手册》,这本手册后来被同行业的许多企业争相效仿。

因为保障系统运行的奖惩制度非常完善且执行力度强,项目进度迅速,月。金蝶还结合厂里人员素质的不统一提供了实施进程的手工计划,手把手地教老员工强化基础数据管理。因此K/3上线速度很快。

这套2002年]0月开始实施的K/3系统,历时一年成功上线。同时他们还开展了业务流程持续优化的工作,结合变革管理形成一套利用K/3辅助进行管理的核心业务流程系统。内容包括:财务管理、成本管理、生产计划管理、销售管理、采购管理、库存管理、EIS信息决策系统管理等,“这在业内可以说是一个创举。”

飞升的信息化彩虹

现在,重庆油泵油咀厂已经彻底甩开了手工记账的模式,所有数据都会通过网络方式进行录入。这才是真正意义上的信息化管理。

通过它,厂领导可以准确及时地了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况,对市场的变化及时采取措施,增强企业在激烈竞争中的应变能力,同时还缩短了问题反馈周期,使各个部门的管理目标更加明确,逐步发展实现了“可量化”的管理目标;这也实现了财务业务无缝连接,高度一体化,将企业相对独立的业务、业务信息、财务数据高度共享。

“事实证明这个系统效果不错。通过K3物流、计划系统的应用,使库存资金的占用比去年同朋下降20%、存货周转率提高了14%,采购周期平均缩短了20%,采购成本平均降低了8%,业务岗位人员减少了5%。”说到收获,龙心力如数家珍。

对于最重要的两点是:一是形成了闭环管理、解决了问题出现时责任不明晰,互相推诿以至于不了了之的情况发生,部门之间透明度提高,效率也提高了。二是通过在软件实施过程中的全员参加,相互沟通、协调、理解和配合,加深了员工相互理解、支持。从而培养了人才,并且培养了企业的团队精神,提高了团队力量。

在重庆油泵油咀厂高层管理人员看来,这才是他们信息化长征的开始,在不久的将来,他们还要进一步深入应用。接下来要提高和完善CAD、PDM与ERP本身技术及管理上的一些功能,最终实现具有行业特色的CIMS工程。形成信息——决策——行为三者高度集成化,最终实现企业完美的信息化“闭环管理”。

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