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全面质量管理tqm

  2011年10月08日 本站原创

面质量管理(TQM)是由全面质量控制(TQC)演变而来的,早期的TQC只强调各工艺过程中的质量控制享有优先权,即全面的质量控制;而现在的TQM则把企业的各个方面都包括了进来。

人们不应仅仅把TQC/TQM看作是控制质量的活动,它还可以通过不断改善各个方面的工作,而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的发展战略。TQC/TQM中的“Q”意味着质量——优先权,同时也包含了成本和交货期的控制目标。“T”代表“全面、全员”,也就是说企业内的全部员工包括自上而下从企业最高领导到中层领导,直至生产线操作工人都要参与进来。另外,供应商、代理商和销售商也都加入。“T”还表示高质量的管理(Top—management),它要求企业的高层领导对企业内实施TQC/TQM的成功负有管理的责任和义务。“C”代表控制(Control),也就是对过程的控制。借助于TQC/TQM人们可以弄清过程的本质,监控并不断完善它,这样以取得成功的改善。企业领导在TQC/TQM活动中的任务就是借助于结果对过程进行评估,这个评估的结果是对过程进行完善的基础,而不是批评员工的理由。

TQC/TQM理论包含了以下工作方法或工具:企业战略重组、质量保证体系、标准化、培训、成本管理和质量小组活动等。

㈡全员生产维修TPM(Total Productive Maintenance)

TPM是Total Productive Maintenance 的英文缩写,中文含义是“全员参加生产保全”。这项活动起源于六十年代末的日本半导体行业。当时由于半导体行业竞争激烈,产品改进、改型加快,产品由“厚、大、笨、重”迅速向“薄、小、轻”转变。随着产品的更新换代,要求生产设备提高加工精度、提高自动化程度,提高生产效率,一些大企业为满足生产要求,纷纷投入巨额资金改进、更新设备。据资料表明:制造半导体产品的九大社团,当时设备投资额平均每年增长20%。随着设备精密程度提高,设备的复杂程度增加了,设备故障率也大大增加了,由此造成设备停工待修时间增加,设备维修人员增加,生产的成本增加。在由于设备投资大企业偿债负担加重和设备故障率增加引起设备运行成本增加的双重压力下,迫使企业管理人员寻求对策,减少设备故障,提高设备运行效率。他们改变依靠专职设备维护人员保养设备为主方式为专职维护人员与企业全体员工共同维护设备,以达到提高设备使用率的目的。这就是TPM

  TPM活动一般以5-10人为基本单位展开,进行提高设备运转效率,提高产品质量,培训设备保养人员,加强设备保养,个别改善等八个方面的工作;组织形式是:一个部长和几个科长为一个活动单位,一个科长和几个工段长,一个工段长和几个班长,一个班长和班里的员工为一个活动单位,从上至下、环环相扣构成一条TPM小团体链。在这条链中,专门设立一个TPM活动推进事务局,负责总协调工作。每个小团体链在设备专职维护人员的必要协助下,解决设备突发故障就,对设备进行一般性调整及清洁保养,减少停机。

  在TPM活动中,每个TPM小团体活动的程序都是严格标准化的。除对设备进行清扫外,其他任何TPM活动都得经过现状调查、选题、确定对策、确立目标、任务分解与分配、实施、结果确认及再确立新目标的过程。每进行一步都要有方案、有计划,在得到事务局及主要领导的批准后,方可实施。在TPM事务局的推动下,经过PDCA循环,设备始终在良好的状态下运转。

  富士重工在开展TPM活动中,将不同层次的TPM活动内容都设计成了标准化的表格,管理人员只要根据生产情况用不同颜色的笔将数值填写在TPM表格上就可以了。通过这些简明扼要的图表,清楚地把每个科、工段、班及员工参加TPM活动信息表示出来,并将这些表格挂在墙报上,通过墙报能看到车间设备的故障率不断降低、生产成本不断降低、劳动生产率不断提高,能够看到每一步骤的效果有多大,距离预定目标还有多远,一目了然。

  TPM在日本已有二十年的历史了。通过长期的实践积累,已形成一整套标准化的管理程序。有专门研究TPM活动的组织,编写了不少这方面的图书,并将很多新管理方法引入到TPM活动中。富士重工每年定期召开全社TPM表彰会,推广好的、新的TPM经验。

  在以生产为中心的TPM活动中,车间管理也出现了新变化。车间实行直线制、集权管理,不同于中国车间的直线职能制管理方式。生产计划、人员配置及调控都由一把手负责,一把手指挥生产的依据主要靠生产部下达的生产计划。在人员的调配及使用上,人事科只作总量控制,车间三分之二的工人依生产需要分别由工段长、科长调配,人员基本上是流动的。工厂对于日常惯例工作进行了标准化设计,科长、工段长、班长每天只需按标准化表格中的工作内容做工作,之后加以确认即可,日本人称之为点检工作、日日管理。在车间里,工段、班组处处模拟商店经营,核算成本,并将核算结果标在TPM活动版上。

推行全员生产维修模式现已渐成风尚。全面质量管理(TQM)的重点从总体上来说是改进企业的效率,具体来说是改善产品质量;而全员生产维护(TPM)则着重于改善设备的效率,TPM的目标就是通过全员的努力,建立以预防为主的设备管理及维护体制,以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。

TQM要求整个企业的全体员工的参与,而TPM则需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员等的参与。关于清洁和次序的5S活动(即整顿、整理、清洁、检查、素养)是TPM的基础,单单执行5S就可以给企业带来令人惊喜的效果。

㈢准时生产体制JIT(Just In Time),即丰田生产体制

准时制源自日本丰田汽车公司,它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。建立准时生产体制所用到的方法或策略如下:节拍时间和周期时间的调整、单件流动、“拉”型生产、消除使设备停机的隐患、“U”型生产结构、“看板”以及减少装备时间等。

为了实现这种理想的准时生产体制,需要消除生产线上所有不能产生增值的工作过程。准时生产体制对企业降低成本成效显著,同时还能保证产品的交货期,并提高企业的盈利水准。

综上所述,为了达到质量、成本和交货期(QCD)的控制目标并使顾客满意,企业必须引进三个基本的系统:全面质量管理(TQM)、全员生产维护(TPM)以及准时制(JIT)。

这三种基本的系统各自有自己的侧重点:全面质量管理(TQM)把总的质量作为主要目标;全员生产维护(TPM)侧重于机器和设备的运行质量;而准时制(JIT)以另外两个非常重要的方面即成本和交货期为控制目标。只有当全面质量管理(TQM)和全员生产维护(TPM)在一个企业已经实施得卓有成效时,才可以进一步考虑导入准时制(JIT)生产体制。

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