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tpm管理推广方案

  2011年10月08日 本站原创
关键字:TPM|管理|推广

TPM(全员参与.维护生产)

Total -----总

Productive ---生产

Management --- 管理

含义4个方面: 1.以追求生产系统效率(综合效率)的极限为目标;

2.从意识改变到使用各种有效的手段,构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系,最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系;

3.从生产部门开始实施,逐渐发展到开发、管理等所有部门;

4.从最高领导到第一线作业者全员参与。

TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成,对企业进行全方位的改进。

TPM的起源

  TPM起源于“全员质量管理(TQM)”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家,他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果,在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响,形成了具有日本特色的工业生存之道,这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。

当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内,人们重视的是预防性维修(PM)措施,多数工厂也都采用PM,而且,通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时,这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是:“如果有一滴油能好一点,那么有较多的油应该会更好”。这样一来,要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。

而在通常的维修过程中,很少或根本就不考虑操作人员的作用,维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训,并不涉及额外的知识。

通过采用TPM,许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题,需要对最初的TPM技术进行改进,以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。

现在,TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来,日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

永元能源公司推动TPM的目的为:

1. 改善经营体质:透过综合效率的提升达到经营改善工作。

2. 降低企业的风险:透过事前保全使损失及灾害降至最低。

3. 凝聚企业的向心力:全单位的共同目标达成,促成企业共同体。

4. 保全工作全面化:全体的参与使保全工作成为全体的职责。

5. 零损失目标促进:完整的保全作业达成企业零损失。

在生产部实施TPM的目的为:

1. 提升综合性的效率化:使生产设备效率达到最高为目标的运作。

2. 维持可稼动设备:堪用设备全寿命的保全系统。

3. 整合保全的计划工作:包括计划部门、使用部门、保全部门。

4. 发动全员作保全:从经营层至第一线作业员全员参与。

5. 完成动机管理:导引保全工作为小集团自主活动。

四.TPM的推进原则

  1. 坚持自愿自律

  TPM小组活动是员工自愿参与的,在业务中相互交换情报与信息,共同提高,并谋求解决问题的自律性的小组活动。如果只是一部分少数人的活动或者为了应付诊断搞一些突击行动,那么,TPM是绝对不会成功的。TPM是一个循序渐进的STEP活动。作为管理者,一定要安排好时间,提示活动的方向,给予足够的关心和有力的支援。对于落后的小组要给予特别的指导。

  2. 坚持实践主义

  TPM是彻底的实践活动, 改善不能急于求成。如果省略过程,只重视结果的话,那么在现场上要遵守的基本和原则将不复存在。整理、整顿、清扫3S活动要习惯化,维持好干净规则的工作现场,制定并遵守有活力的标准,及时发现和复原,改善不合理。

  3. 不断改善业务

  TPM使现在的业务更容易、更方便、更具有效率、更安全地进行。在业务改善的TPM活动中,不同的小组要体现特色和价值,明确目的。改善后,变更点必须反映到标准管理项目上,做好TPM与标准管理的衔接。

  4. 明确各阶段目标

  正确把握目前的水准,以最佳状态作为决定的目标来开展活动,最好是以零缺陷为目标,各阶段的目标要能够体现阶梯式上升的差异性。

  5. 个人与组织共发展

  要进行以人为中心的TPM活动。每个人都有潜力,要进行激发每个人潜质的小组活动,最大限度地提高每个人的积极性,奇迹是可以创造的。

TPM活动推行阶段企业实践活动4步骤

永元能源TPM推广的步伐

Step1初期清扫

1.日常性清洁制度完善.点检表监督执行.

2.周期性清洁制度完善.点检表监督执行.

3.物品的三定管理及5S的灵活运用.

4.员工改善的全面化及改善事后管理.

5.班组长GB课题推广(DMAIC)

Step2污染源及困难处所对策

1.发生源的管理有效控制.对策.

2.困难部位的清洁工具开发及运用.

3.前阶段改善的管理及维护.

4.改善事例的推广及效果把握.

Step3制定自主保养临时基准书

1.设备使用.性能全员化.

2.设备的保养全员化.

3.品质异常对策书标准树立.

4.员工改善事例及班组长GB课题的达成.

Step4总点检

1.品质的预防事前管理完善.

2.生产.设备管理标准书树立.

3.作业标准化.管理标准化.对策标准化的

 执行力管理.

 

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