班组可以说企业组织构架中最小、并集结各种指令最终落实的组织和管理单元，是处于企业经营活动链条最末端，企业价值的创造、经营目标的实现很大程度上依赖于班组。只有把班组工作抓好了，企业才能真正实现又好又快发展。那么如何加强班组建设？陕飞公司一直都在积极思考与探索，也形成了一整套的理论和实践经验。

为推进班组建设上台阶，陕飞公司狠抓六方面工作。一是抓机构建设，即严格工作程序，规范班组设置；落实管理责任，提高管理效能。二是抓制度建设，即规范工作流程，固化管理标准，规范会议流程，纳入管理制度，推行班务公开，强化民主管理。三是抓文化建设，即推进班组核心价值观建设，推进班组质量文化、安全文化建设和精益管理。四是抓班组长队伍建设，即建立班组长竞争机制，完善班组长激励机制，建立班组长、高技能人才研修深造制度，建立班组长评先树优制度。五是抓班组星级达标，制定班组建设评价标准和考核细则，建立班组建设评价体系。六是抓班组管理创新方式，提升班组管理水平，即逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理科学化，用3至5年时间逐步形成科学、合理、便捷、高效的管理模式，使班组建设工作取得显著成效，成为推动公司跨越发展的强大保证。

同时，陕飞公司坚持将创新三种机制作为班组建设近期的工作重点，即一是创新管理机制，按照“六型班组”建设标准，整合顶层资源，建立起全覆盖的管理网络，形成班组建设统筹管理、分工负责、目标拉动的跨职能协同机制，打造各具特色的现代新型班组；二是创新育人机制，以职工职业道德、专业技术水平提升为主线，构建班组长能力模型和职工职业生涯发展浅谈如何加强班组建设——中航工业陕飞班组建设思考与探索姚勇陕西飞机工业（集团）有限公司规划，为个人发展畅通渠道，使高技能人才、高素质人才借助这一平台脱颖而出；三是创新激励机制，按照和谐发展、同振共赢原则，坚持精神激励和物质激励有机结合，建立起科学合理的班组考核办法，不断增强班组活力，提高班组管理效能。班组建设是系统工程，单纯依靠某一级领导或某一个部门是做不好的，只有高度重视，党政合力，齐抓共管，才能扎实推进。

正是按照这样的构想，陕飞公司成立了以总经理、党委书记亲自挂帅，党政工团各部门负责人参与的领导小组，召开专题研讨会，分析各类型班组与公司科学发展不相适应、与发展战略实施不相适应、与完成阶段性任务不相适应的突出问题，明确了班组建设总体目标。

完成了对班组结构的设计、调整，明确了班组职责、愿景；制定了包括业务工作、质量安全、职工成长、经济价值、职工满意度及职工幸福指数目标在内的全维度工作目标，重新梳理了班组工作流程、岗位工作流程。积极应用精益、六西格玛、TPM管理和综合平衡计分卡等先进工具，大力推进可视化、图表化管理，班组建设逐步形成了科学、合理、便捷、高效的管理模式。与此同时，着力于创新管理机制、育人机制、激励机制、竞争机制、考核机制，效果明显。尤其是出台了《中航工业陕飞班组考核评价体系》，其要素设置包括生产、安全、质量、制度、成本管理和民主管理、团队建设等9方面37个，既是对班组工作的量化考核、全方位评价，又对班组建设工作起到指导作用。进一步明确班组长任用条件，规范班组长选拔程序，坚持公正、公平、公开原则，采取先试行再逐步推开的办法，公开竞聘班组长，实行定期聘用制；并规定把班组长纳入公司后备干部人才培养计划，推优评先依比例向基层班组长倾斜；每年都要评树一批优秀班组、优秀班组长，先后命名了“朱永刚班组”、“广杰班组”等，大张旗鼓地宣传、表彰，促使班组长的责任感、紧迫感和变革意识、创新意识、发展意识大大增强。

为加强指导，公司领导班子成员、相关职能部门，先后与科研生产一线班组建立了“一对一”联系点，深入职工中调查班组自然状况、管理难点及职工思想问题等情况，指导班组改进流程、改善管理，制定量化考核细则，建立职工绩效考核档案；2012年，以创建“学习型”班组为核心，建立班组长素质模型，完成了对589名班组长包括管理学、心理学在内的管理知识培训，今年又选送74名优秀班组长参加了中航大学培训；指导、帮助每位职工设计了职业生涯发展规划，大规模开展通用知识、专业知识培训，考核结果与收入挂钩。公司工会、党群工作部、员工培训中心等职能部门，充分发挥自身优势，在各类型班组中持续开展“我是党员我争先”、“师徒结对”、“传帮带”、同业务竞赛、群众性经济技术创新竞赛、“职工绝招绝技展示”等形式多样的“提素质，强能力”的活动。通过搭建平台，促使职工爱学习、想学习、会学习、能学习，职工队伍整体素质有了较大程度提升。

一系列重大举措的实施，为班组增添了生机和活力。在繁忙的科研、生产、经营、管理活动中，一批优秀班组和班组长脱颖而出，先后被国防科工局、中航工业等上级部门授予“红旗班组”、“狼团队”、“学习型优秀班组”等称号，有力地推动了企业发展战略的顺利实施。