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【管理】让管理“动”起来的走动式管理

  2020年10月27日 本站原创
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走动管理(Management by wandering around,简称MBWA)是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动,以获得更丰富、更直接的员工工作问题,并及时了解所属员工工作困境的一种策略。这是世界上流行的一种新型管理方式,它只要是指企业主管身先士卒,深入基层,体察民意,了解真情,与部属打成一片,共创业绩。

一、什么是走动式管理

走动管理的概念起源于美国管理学者汤姆·彼得斯(T. J. Peters)与罗伯特·沃德曼(R. H., Jr. Waterman)在一九八二年出版的名著《追求卓越》(In Search of Excellence)一书。书中提到,表现卓越的知名企业中,高阶主管不是成天待在豪华的办公室中,等候部属的报告,而是在日理万机之余,仍能经常到各个单位或部门走动走动。因此作者建议,高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室,实际了解员工的工作状况,并给予加油打气。

走动管理不是到各个部门走走而已,而是要搜集最直接的讯息,以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达,容易生成过滤作用(filtering)以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中,不论是由上而下或由下而上的讯息传达,在经过层层转达之后,不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达;另外,透过正式沟通管道搜集到的讯息,缺乏实际情境的辅助,不易让主管做正确的判断,往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息,并配合情境做最佳的判断,以及早发现问题并解决问题。

敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中,主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员,及其所透露出的讯息;同时也透过询问、回答、肢体语言等,对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要,如果让员工或同仁有被视察的感觉,主管就很难获得想要获得的讯息;如果来去匆匆,也难达成预期的效果。同时,主管也不必期望每次都能获得新的讯息,只要有机会获得最新讯息,就有机会防患事发于未然,不必等到事发之后再焦头烂额的处理。

二、走动式管理的特点

1.主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法,一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称,生产每况愈下。士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常。清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门口,向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振。不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展。

2.投资小,收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高企业的生产力。

3.看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非。

4.现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了。

5.“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情,多听一些“不对”,而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,而且关心他们的衣食住行。这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力,自然就会昌盛。

三、“走动式管理”的优势

1.走动式管理是一种情感管理。在走动中了解员工,贴近员工,掌握员工的思想动态, 沟通管理者与员工的感情,缩短了与员工的距离,建立管理者与员工的互动关系,凝聚了员工队伍,及时沟通了员工对企业价值观和经营理念的认同,员工爱厂如爱家,形成一股内聚力。

2.走动式管理是一种现场管理。深入实际,管理者就能第一时间掌握第一手资料, 好的经验便于推广,存在的问题又能消灭于萌芽状态,管理者更能提高管理决策的科学性和正确性。

3.走动式管理是一种领导艺术。时下越来越多的企业都在效仿“走动式管理”, 这种特殊的内涵丰富的管理方式,更希望得到越来越多的管理者去深入学习和借鉴。因为走进生产经营一线,就是走到职工的心坎中,把措施指导于现场之中,感情沟通于关怀的点滴中。我们有理由相信:这种良好的互动,必将给我们企业带来生机和活力 。

四、应避免的危险

“走动式管理”似乎很容易做到且无害,但正确地做到这一点很重要。研究表明,仅仅与你的员工实际相处是不够的。执行的事后行动和问题的解决将决定MBWA策略的成功。如果你没有达到适当的平衡,那么最终弊大于利。例如,不要仅仅因为你觉得有义务而做MBWA,否则可能效果不佳。你必须真正想了解你的员工和操作,并且必须致力于跟进人们的关注并寻求持续改进。

MBWA的一大好处是可以与你保持开放,但是,如果你在听到负面评论时“关闭”,或者在答应这样做时未能跟进,则他们可能会认为你是防御性的,或者是一个不信守诺言的人。

衡量环境中的信任级别很重要,因为如果人们不信任你,MBWA可能会让他们认为你正在干扰或从事间谍活动。同样重要的是要考虑团队成员的偏好,并针对这些偏好定制方法。例如,一个团队成员可能很乐意为你提供在同事耳中的改进建议,但另一个成员可能会为此感到尴尬,甚至对此感到生气。

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