前言

豫北（新乡）汽车动力转向器有限公司（原中国航空工业豫北机械厂）隶属中国航空工业集团公司,始建于1969年，是国内首家成功研制动力转向器系统的公司。公司继承航空工业的技术和制造优势，利用航空液压技术开发研制汽车动力转向器，经过40年的技术积累，目前产品类别包括循环球动力转向器、齿轮齿条动力转向器、电动助力转向器，已拥有20余个系列200多个品种，产品覆盖轿车、越野车，SUV、轻卡、档客车等车型，商用车动力转向器销量居全国第一，部分转向器已出口至美国、英国、俄罗斯、土耳其、东南亚等国家和地区。

豫北公司拥有国际先进的转向器设计、制造技术和技术创新能力，在不断挑战高标准的征途中，用科技手段实现产品技术上的飞跃，用航空品质打造国内一流的转向器制造商。

一、豫北公司精益管理导入背景

（一）先进的精益管理理念的出现

精益管理源于精益生产。二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式（TPS），从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的James P.Womack、Daniel T.Jones、Daniel Roos三位教授在上个世纪90年代共同出版了一本具有里程碑意义的书《改变世界的机器》，在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的理念。从此，精益生产逐渐被世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近几年来，“精益生产”理论又延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非营利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都是在于最大限度地降低各种形式的浪费。

随着世界经济一体化步伐的加快，很多企业陷入停滞不前或倒退的困境，他们都期望通过经营管理的变革取得更好的发展，而精益思想作为目前世界上最先进的管理理念，越来越多的被人们所认可和接受。

（二）豫北公司精益管理推进的基础和条件

上个世纪90年代末期，豫北的发展举步维艰，生产任务不饱满，经营陷入了困境。1999年，公司重新确定了以轻型车转向器市场作为发展方向的经营战略，经营状况得到逐步好转。

2000年以来，中国汽车行业出现井喷式的增长，汽车零部件的市场竞争日趋激烈，而当时豫北公司的现状已不能适应瞬息万变的市场，物流不畅，无效劳动多，在制品多，生产周期较长，虽然加班加点但仍不能满足市场需求，时常造成客户的抱怨。经历了艰难岁月的干部职工渴望公司的经营管理实现变革，寻求公司快速发展的呼声日益高涨。

1996年，豫北公司与当时世界转向器行业第三（目前已连续五年第一），由丰田参股的日本光洋精工株式会社（捷太格特JTEKT）合资成立豫北光洋转向器有限公司，该公司完全移植JTEKT管理模式，按照丰田精益管理方式运作，各项管理都渗透着精益管理的思想。豫北光洋公司与豫北公司同在一个厂区内，两种管理模式和两种生产方式形成了较大的反差，为此时处在命运十字路口的豫北指明了一个新的管理变革方向和思路。

二、豫北公司在推进精益管理方面的主要做法

（一）精益生产（TPS）推进

1.“U”型生产线建设

JIT生产方式（准时化生产）是精益生产两大支柱之一，它通过生产线设备“U”型布局得以实现。“U”型布局的模型如下图1所示，生产线的入口和出口在同一位置，在这种布置中，当一个加工完的产品从出口出来时，另一个产品的原材料才从入口投入，两方的作业是由同一作业人员按同一生产节拍进行的，这样既实现了生产线的平衡，也使生产线内待加工产品数保持了恒定。而且，通过明确规定各工序可持有的标准待加工产品数（标准手持），即使出现了不平衡现象，也能很快被发现，有利于对各工序进行改善。“U”型生产线的建立使零件实现了单件流动加工，减少中间在制品，节约设备占用空间，提高了设备利用效率和单班产能。

公司首先选取一个加工工艺简单的零件——扭杆精加工单元作为样板试行，从形式上打破原有的集群式设备布局方式，按照多种型号产品综合工艺路线进行重新布局，经过后期的实践运行，广大干部和职工看到“U”型生产线的优势，在思想上统一了认识。2002年3月公司开始全面建立“U”型生产线，截至当年12月份完成了所有生产线的调整，共建成“U”型生产线18条，“U”型生产单元40余个。豫北公司之所以如此快速实现了生产模式调整，与这种理论与实际结合，“典型”引路、样板先行，实践中创新的管理模式是分不开的。这种管理模式的探索和应用为后期其它新的管理理念引入积累了丰富的经验。

2. 开展规范作业标准、“三星”岗位标兵培养活动

“U”型生产线的建立，不是单纯的设备布局调整，生产线中单个员工如果出现空缺、作业不标准、人员技能单一等问题都会造成整个生产线无法正常运行。从2002年3月份开始，伴随着“U”型生产线建设，公司全力在各生产单元推行规范作业标准活动，将原来的施工卡改为图文相结合的作业指导书、品质确认要领书，并对员工进行培训，要求员工严格按作业标准执行。同时公司制定了相配套的激励政策，在全公司范围内开展“三星”岗位标兵、全线通⑴培养活动，截止到2008年底，“三星”岗位标兵达到生产线员工总数的85%，“全线通”达到生产线员工总数的65%，为公司推进精益生产奠定了软件基础。

3. 改善体系的建立

生产线能力持续提高，生产成本得以不断降低的一个重要措施是持续的改善活动。2003年，豫北公司为推进全员改善活动成立了改善推动委员会，下设改善办，各单位成立改善小组并设立改善推动员，共同推动生产现场、技术、设备的改善。

单位内部建立改善提案落实制度，各单位改善推动员负责本单位改善提案的收集和汇总，并和单位领导一起联合工艺、维修、质量等人员对改善建议进行评价，确定采纳的改善建议分派到相关责任人进行解决，大的项目改善由改善办组织设立项目启动资金进行推动；公司建立改善工资制度，每月根据改善工作开展情况给于五个不同等级的考核；建立改善经费制度，每月按比例从各单位的利润中提取部分资金作为改善专项费用，鼓励分厂自主改善；建立改善交流会制度，每月召开一次主题改善交流会，会上选取工艺改善、设备自动化改造、设施防错等可广泛推广和具有借鉴价值的项目在会上进行交流；建立改善成果奖励制度，每季度对各单位上报改善成果进行汇总打分，按照打分等级进行奖励；建立改善案例巡讲制度，在公司范围内培训并推广成果，引导改善的方向；建立年度技术创新、QCD成果项目申报制度，每年12月份对一年的重大改善成果进行奖励；建立改善明星评比制度，对改善先进个人进行表彰。

通过以上措施，实现了公司“有呼必应、有应必答、有答必果、有果必奖”的良好改善氛围。2008年公司全体员工共提出改善提案12319份，人均提案数达到9.5条；改善成果9783项，全年共创造有形效果228.23万元。改善提案数量见图2。

4. 规范标准作业

标准作业，是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心，是管理生产现场的依据。2007年4月，精益办联合技术部对各分厂骨干进行标准作业培训，各分厂召开TPS小组动员会，按照标准作业组合票、工序能力表、时间观测表组成的标准作业三票要求进行现场节拍测定，根据测定节拍绘制新的标准作业图。生产线通过工序能力分析重新进行人员作业工序调整，并绘制生产线理想价值流图。各分厂查找出影响标准作业和实现理想价值流50项以上的问题点，利用3～4个月进行改善。7月份，精益办联合技术部、设备管理部、质量部对样板单元进行标准作业验收，合格的颁发“标准作业示范单元”奖牌进行激励。验收结束后，又将验收中发现的问题反馈到各单位进一步整改。在后期的推进过程中，精益办坚持每天对达标单元进行标准作业检查，内容包括作业人数、循环路线、节拍时间、标准手持、各种点检表格填写等，检查中发现问题及时反馈给员工或线长进行整改，对于后期退步较大的达标单元将给予摘牌处罚。

5. 实施看板拉动

5.1. 2007年7月份，在标准作业执行正常以后精益办开始制定轻卡转向器生产线看板物流拉动方案，方案涉及物流和搬运作业的时间节点、搬运路线、数量，看板运行详细规则，以及各级管理人员、操作工、物流人员职责等。

5.2 投入制作4大类（上下料架，成品货架，转运车，托盘）共计654件物流器具；制作取货看板255张，生产看板894张，同时制作平准化箱2个、看板滑道6、看板回收盒24个、“领取中”和“补充中”指示牌12套等物流道具。

5.3 进行装配计划、成品货店、生产线换型等影响拉动的问题点改善，共计86处（项）。

2008年10 月24日起正式实施轻卡生产线看板拉动。

经过8个多月的艰苦努力，样板单元单班产量较4月份平均提高30%，可动率平均提高20%，效果如图3所示。其它生产单元看到样板线推进TPS所取得的效果以后，也都强烈要求实施。2009年2月，公司将轻卡生产线推进TPS的经验推广到SUV、皮卡、越野车等车型转向器的生产线，至此，规范标准作业和拉动式生产开始向公司所有“U”型单元进行拓展。

（二）全员生产保全活动(TPM)实践

设备作为生产线的重要组成部分，一旦出现故障，整条“U”型生产单元将无法运行，这将严重影响整个公司的生产效率，不能及时满足客户交期。豫北公司一直探索实现设备利用最大化的管理方法，全员参与的设备保全活动—TPM（Total Productive Maintenance），正是吻合了公司发展的需要。

TPM是“全员参与的生产保全活动”的简称，是一套综合性的企业管理体系,TPM的推进是分阶段进行的，TPM推进7个阶段见图4。每个阶段的工作推进是在前一阶段工作巩固、改善、逐渐提高的基础上展开的，每个阶段都有新的内容，每个阶段都是一个提高。

2006年3月公司开始导入TPM，成立精益推进管理办公室（以下简称精益办），各单位成立TPM推动小组，单位行政负责人为第一责任人，并设立TPM推动员。各单位以生产线或人员活动区域为依据划分TPM活动小组，并以小组为单位开展活动。精益办确立推进员例会制度，每周集中召开推动员会议2次，会上公布各单位TPM推进情况，督促各项工作按照节点完成。建立精益办、推动员、生产线班组长三级培训制度，从理论培训到现场指导对员工进行点滴教育，推动TPM工作深入发展。

1. TPM“0”阶段---5S

TPM推进初期，豫北公司采用“典型”引路，样板先行的实践方法，建立8个TPM样板区，经过一段时期的整理、整顿后，总经理带队进行验收。通过对样板区的经验进行总结，全公司各生产单元与办公片区开始大范围开展整理整顿、清扫。

在实践过程中，精益办制定了TPM“0”阶段推进指导书，建立了班前会制度⑵、“红黄旗”评定颁发制度⑶、TPM报告会制度⑷、红牌作战制度⑸和改善命名制度⑹。班前会制度的建立和完善，充分挖掘了员工的潜力，提高员工自信心，树立了全员参与的活动氛围，更有利于员工个人的成长。改善命名制度的建立，极大的激发了员工改善的热情，体现了公司尊重员工、尊重创新的企业精神，也推动了TPM活动深入开展。截止2008年底，公司已有45项成果用员工的名字进行了命名。

红牌作战活动，由精益办组织进行，每月不少于3次，各部门部长轮换带队，红牌内容包含问题发生部位、问题内容、整改节点、整改措施、整改人等信息，每张红牌处罚50元，各单位将红牌问题整改完成后把红牌填写完整上交精益办，精益办在下一次检查时对前期红牌问题点整改情况进行确认，保证了问题完全整改落实。

2.  TPM“1”阶段——初期清扫

TPM“1”阶段在TPM7个阶段中是基础和关键的一个阶段，通过设备的清扫加深员工对设备的理解，对品质的关注。

TPM“1”阶段中，围绕现场开展了清扫工具开发⑺和三现地图⑻制作活动，共完成清扫工具开发335项，完成三现地图和进行L-D-Q分析462项。通过开发清扫工具有利于员工进行初期清扫，减少清扫时间，在周期性清扫的过程中不断改善，提高清扫效率；通过绘制三现地图和L-D-Q分析可以了解设备的基本结构以及设备将会对产品产生哪些品质影响，同时又为员工进行初期清扫打下基础。

TPM“1”阶段导入的主题活动是贯穿于整个TPM推进过程中的一项重要活动。通过对主题活动推进方法及(QC工具)八大步骤培训，将技术人员使用的解决问题的QC工具如鱼刺图、帕累托图等应用到现场，让一线员工掌握发现问题、分析问题和解决问题的技能。截至2008年底，各小组通过主题活动，产生效益210万元。

3. TPM“2”阶段——发生源/困难源对策

发生源/困难源⑼对策是在“1”阶段的基础上，使员工进一步贴近设备，提高员工发现问题解决问题的能力。 “2”阶段中共查找发生源/困难源1873项，改善治理1572项，有效减少了生产现场跑、冒、滴、漏现象。

WHY-WHY分析、循环改善，是“2”阶段两项重要工具：WHY-WHY分析是5W1H在现场的具体运用实践，培养员工查找问题根源、解决问题思路的一种方法；循环改善，是为了使改善成果更适应生产节拍和质量要求而不断提高的工作方法，使改善尽善尽美。TPM“2”阶段共进行WHY-WHY分析382项，循环改善185项。

4. TPM“3”阶段——制定基准书

TPM“3”阶段主要是围绕设备注油来开展。通过制定设备注油教材⑽、查找注油微缺陷、开发注油工具，最终制定出清扫、点检、注油基准书，达到降低设备故障的目的。

TPM“3”阶段各小组将前两阶段初期清扫和发生源/困难源对策所开展的工作进行标准化，共制作清扫、点检、注油基准书96份，要求员工熟练掌握清扫、点检、注油方法。

5. TPM回头看活动

TPM推进按照一个一个阶段推进，但往往在进入下一个阶段后，前几个阶段所做的工作会出现反弹。如何应对这种反弹现象是很多企业头痛的问题。目前很多企业通用的做法是将前期工作项目罗列在点检表上每日或每周进行点检，但仅仅靠这些点检是远远不够的。

豫北公司在TPM推进的过程中也遇到了同样的问题。为了解决这个问题，豫北公司在执行前期项目点检的基础性上，创造性地开展“回头看活动”——2008年7月推进到TPM“3”阶段后再次从“0”阶段开始重新进行推进。为配合“回头看活动”，公司编制了《TPM回头看》电视片并在全公司巡回放映，向全体员工系统地展示了公司TPM推进的整体历程，同时回答了为什么要实施TPM“回头看”，如何回头看等问题，使全公司上下思想统一，更加坚定的持续推进TPM。这种形式的阶段循环回头看活动，不仅使第一次活动的成果得到了固化，并且还解决了后期推进过程中出现的新问题，无形中对每个阶段工作又是一个提高，真正的夯实了基础。

在TPM回头看活动中，公司创新活动开展方法，创立“3+2”活动。 “3+2”就是3天的大清扫，1天的严格检查，1天的整改。各分厂、处室均按《简易可视化手册》和《不要物处理规定》要求开展活动，共完成设备清扫1100余台次，微缺陷查找和治理980余处，改善亮点新增50余项，各类标识新增和完善1200余项。

为了规范小组活动实绩评比办法，结合前阶段推进特点，精益办总结编制了红、黄旗评定规则，每月红、黄旗的评选对象由单位转向各个推进小组，激励各小组持续深入开展活动。

在TPM推进回头看过程中不仅关注现场管理水平的提高，同时也注重人才的培养，努力培养公司自己的专家队伍：在全公司范围内开展“TPM知识竞赛”；对TPM推动员进行QC七大工具等理论知识培训和考试；推动员间开展主题活动及汇报评比活动。这些活动的开展使推动员的理论和实践知识得到了丰富和提高，培养了一批豫北公司自己的TPM实战专家，使自身造血功能逐渐完善。

（三）非生产环节的精益管理实践

经过多年不懈的努力追求，豫北在生产环节建立起了贯彻精益思想的生产线，促进了生产效率提高。然而非生产环节的“精益管理”相对滞后，削弱并制约了在生产环节推行精益取得的价值，成为公司继续发展的障碍。

2008年9月，公司正式导入非生产环节精益改善项目，项目聚焦在精益思想导入，精益流程改进，精益驱动建立三个层面上。在四个方面实现了管理创新。

1. 使精益在非生产现场得到落实与扩展，并反过来再次带动生产现场的精益改进；

2. 建立以订单流为导向，顺畅平滑无缝隙的流程体系，改善现有按职能各自为政的管理体系；

3. 调动干部和员工的积极性，并最大程度地驱动精益思想的行为化，行为的习惯化；

4. 培养支持豫北持续发展的中高层管理干部及骨干人才。

在整个项目实施中，公司始终以三个思维⑾为指导思想，逐步建立了周月质询/绩效达成会议制度⑿、预警管理制度⒀、问题PK制度⒁、YCYA制度⒂，同时针对目前制约公司发展的6个方向的浪费，梳理、改善为新品试装信息反馈流程、新品出厂质量评审流程、立项--样件开发流程、月生产预测计划流程、采购物流控制流程、异地仓储控制流程等六大流程，并在高层领导的带动下推进实施，形成推进公司战略和个人绩效相结合的相关政策和管理办法。

三、豫北公司精益管理实践成果

1、效益和内部管理得到提升

销售收入从2002年的9822万元增长至2008年的29842万元，平均年增长20%；利润总额从2002年的821万元到2008年的2949万元，平均年增长23%；2008年EVA1479万元，净资产收益率17.99%，存货周转率达到8.4次；其它财务指标都保持在良好的水平，公司经营风险较低。

2、豫北公司的改变获得了客户的认可

豫北的变革带来了生产现场、质量、技术、管理等方面的整体提升，连年被江淮、福田、长城、宇通、北汽、郑州日产、长丰、庆铃、福迪等汽车公司评为优秀供应商，并在2008年11月份获得了中国汽车报颁发的“第五届全国百佳汽车零部件供应商证书”。

2006年豫北公司通过日本日产ASES质量管理体系和PEES过程质量保证体系审核，获得日产全球配套资格；2007年1月通过了戴姆勒·克莱斯勒东北亚采购中心供应商质量评估；2007年9月通过了通用汽车S4200项目全球采购过程控制计划审核(PCPA）；2008年6月公司通过了FIAT公司ＰＳＡ审核评估，年产10万台液压助力转向器和15万台机械式转向器定单已经签。

3、提高了员工发现问题和解决问题的能力，为员工成长筑平台

通过主题活动八大步骤的学习，使员工掌握了分析问题、解决问题的方法，员工能够主动的发现问题，知道用改善的方法解决问题；班前会轮流做主持活动的开展、TPM诊断中看板及改善亮点的讲解，提高了员工自信心，锻炼了个人语言表达能力，提升了员工个人的素养。

4. 设备管理得到强化

TPM一个阶段一个阶段的推进，设备预防性维护得以加强。备件管理，设备分类、设备巡查、目视化诊断工具以及全员参与的基础维护活动，使设备故障呈同比下降趋势，2008年与2006年设备故障停机总时间相比下降30%。

5. 实现了少人化作业

“U”型线、标准作业和看板拉动的实施，提高了生产线的可动率，理顺了物流，减少了人员、设备和时间的浪费，仅2008年一年公司各分厂共减人30名。省下来的人，调往项目组或负责分厂改善工作等。省一个人，省下许多成本，创造很多财富。

6、非生产环节整体绩效得到提高

非生产环节精益改善加强了对各部门的绩效考核，使公司在非生产环节具有了防错的功能，将问题能够提前暴露出来，通过协调，快速解决，改善了部门之间相互推诿的现象，促进了整体绩效的提高。

总结

精益管理的推进，是一个长期的、持续改善、不断深入的过程，它不可能有现成的模式去照搬照套，需要结合自己的实际创造性的推行，才能使企业得到发展。豫北公司在生产环节和非生产环节的精益管理实践充分证实了“以管理的创新推动企业的发展，以企业的发展促进管理的创新”思路的正确性，其管理方面的特点可归纳为以下几点：

1．以国际先进管理理念（或企业）为学习标杆，实行拿进来——消化再吸收——实践——实践中创新——再实践的模式；

2．熟练运用“典型”引路，样板先行的工作方法；

3．以现场和员工为中心，形成创意“有呼必应、有应必答、有答必果、有果必奖”的改善创新体系，达到全员参与改善的氛围；

4．为员工成长筑平台，在管理实践过程中锻炼员工，提高员工知识水平和个人能力，提升素养。员工个人素养的提高既为公司新的管理理念导入奠定了坚实的基础，又推动了企业向前发展，最终实现企业与员工的共赢。

总之，企业的发展离不开管理方式的变革，变革必须从内部开始深化，杜绝生搬硬套，树立科学发展观，加强自身管理，全面提高管理现代化水平，以创新促进管理，进而实现企业更好的发展。

名词解释
“三星”是指员工能够同时操作三台以上不同品种的设备；“全线通”是指员工能够操作生产单元内的所有设备；
班前会制度，指每天开工前召开小组会议，员工在会上轮流做主持，按照整队——喊口号——工作经验、心得、哲理故事等交流——鼓掌结束的流程进行。生产线长也在班前会上对前一天工作中发现的异常和小组活动进展情况进行通报，对当天的生产、安全等问题进行布置和要求；
“红黄旗”评定颁发制度，指每月月底，精益推进委员会成员依据精益办每天检查各小组活动情况得分进行评比，评出先行小组和落后小组，先行小组颁发“羚羊奖”，给予1000元奖励，落后小组颁发“蜗牛奖”，给予1000元处罚；
TPM报告会制度，指每月月初由精益办组织，各单位领导、推进员、指导员、生产线线长等参加的TPM报告会，会上精益办汇报上个月公司TPM活动进展情况，对后期TPM推进工作进行布置，并对活动推进较好的单位进行表扬，较差的单位进行批评，按评比结果颁发“羚羊奖”和“蜗牛奖”；
红牌作战制度，指对检查中发现的不合理问题以发放红牌的形式督促单位整改的一种现场管理方式；
改善命名制度，指对重大改善成果采用改善者名字进行命名，并在公司宣传栏内进行公开表扬；
清扫工具开发，是指员工在初期清扫过程当中，遇到只用常规工具清扫很难解决问题时而需要开发工具的一项活动；
三现地图和L-D-Q分析活动，三现是指现场、现物、现象；L-D-Q分析：L-location（部位）D-dust（污染）Q-quality（质量、品质），其基本意思是指在设备的哪个部位发生什么样的污染现象将会影响到产品哪些质量与品质；
发生源/困难源，发生源是指问题发生的根源或根本原因。包括故障、不良、灾害等，在这里重点指污染发生的直接根源部位，如产品或原料的泄漏、飞散、漏油、渗水、漏气等；困难源是指阻碍人行动的原因或部位。人的行动包括清扫、点检、注油、紧固、操作、调整等。
注油教材，指为了对员工进行设备保养润滑教育所制定的一项学习手册，内容包括注油润滑的基础知识、注油的不问、方法、原理等；
三个思维即客户思维、数据思维、跳楼思维,其基本含义是指用客户思维来调整关注视角，用数据思维量化指标、衡量绩效，用跳楼的思维挑战极限；
周月质询/绩效达成会议制度是将年度战略以周月会议的形式进行推进、落实并与个人月度、年度绩效挂钩；
预警制度是使公司基层问题信息上传渠道畅通，各部门可以将要到节点的或紧急的事项提前曝露出来，通过协调，使之快速解决的一种制度；
问题PK制度是以“问题在岗位、答案在流程”为指导思想，公司通过对运营中出现的重大事故进行调查、分析，查找出现场存在的违规现象，确定问题所在岗位与流程，使问题得到根治的一种制度；
YCYA制度是一套承诺管理系统。Y：Yes，接到任务指令后，明确做出承诺； C：Check，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查； Y：第二个Yes，关键点及最终完成后及时汇报；A：贡献（水果金）。