6西格玛能够让企业更加有效地完成生产任务，但是怎样cia能让6西格玛与生产相融合呢？其中就需要6西格玛与流程管理对接.

而将绩效改善计划6σ与流程管理相对接，不仅能使一个企业转变为流程型企业，而且还能带来企业文化、激励机制、组织架构等方面的调整和变化。 

业务流程为6σ的实施提供了广阔的沃土。在开始实施6σ工程之前，企业都必须创建一个名为SIPOC(供应商、输入、流程、输出、客户)的模型，将自身需要解决的问题与某个特定流程联系起来，然后规划流程，从而使得企业管理层能够通过此类流程图获得一个分析问题原因所在的框架。虽然6σ在确保流程每个步骤的正确实施基础上，也能对流程设计进行轻微的修正，但是如果当前绩效与预期绩效之间存在较大差距时，整个流程就必须进行重新设计。改善流程绩效和创建一个全新的流程之间的区别，在相当程度上类似于无效工作和未能提供附加值工作之间的区别。无效工作是源于个人的错误行动，或者是行为的不连贯性。6σ在追踪无效工作根源方面是极其有效的，因此，无效工作能够被消除。另一方面，由于未能提供附加值的工作是一些将流程加以连接的工作，它们是不可能被轻易消除的，流程重新设计的目标就是尽量减少此类工作的数目。 

而且，6σ与流程的执行者没有关联。拥有6σ，业务流程也仅仅是解决问题的框架。正如Bombardier公司的经理们在1999年得出的结论：公司是使用6σ，而不是成为6σ。6σ的效用在特定的旨在改善绩效的各种措施中体现得淋漓尽致，但在企业的日常运作中却不易显现。 

同时，6σ不是一种运营和管理企业的系统，它并不能将一个企业转变为流程型企业，也不能带来发生此类转变所需的企业文化、激励机制、组织架构等方面的调整和变化。 

为了克服6σ的局限性，发挥其最大功效，企业应该将其置于流程管理这一更大的舞台之上。在流程管理型机构中，流程所有者对业务流程的卓越绩效负全责。当出现问题时，相关的流程所有者决定采取相应的解决措施；如果该问题与6σ解决方案有关，流程所有者就将召集项目组商研；如果需要进行更大的动作，那么将组成流程重新设计小组。因此，仅仅当必须时，才组成6σ小组；而且，流程所有者必须确保所有的6σ项目，都围绕完成流程和企业的双重战略目标，而被有机地组织和整合在一起(参见表2)。 

Bombardier公司对6σ工程评估之后，制订了一个有机的流程管理计划：它为公司的主要流程设定了绩效目标；用“充满敌意”的流程对DMAIC进行了有机补充；并制订了一种机制以决定是需要流程改善团队，还是重新设计团队？美国运通、默克、摩托罗拉等公司，也采取了类似的方法将DMAIC置于流程管理的背景之下。 

目前，确实有许多公司已经意识到了DMAIC的局限性，但他们仍然冥顽不化，紧抓住6σ的标签不放，正努力拓展6σ的疆域，使其包括流程管理和流程重新设计；还有一些公司正忙于将通用电气公司开发的、用于指导高质量产品开发的DMAIC的变量DMADV(界定、度量、分析、设计和修正)加以应用。 

但事实不以人的意志为转移。流程管理和流程重新设计先于DMADV和6σ，超越DMAIC的任何拓展形式。意欲拓展6σ，使其包括流程管理和流程重新设计，就跟企图使篮球运动规程包括棒球规则一样荒谬，甚至还可能制造混乱。因为对大多数商界人士而言，6σ就是DMAIC的同义词。而且，流程设计不同于产品设计，虽然DMADV作为一种产品设计工具的优越性有目共睹，但其作为一种流程设计工具的有效性却还有待检验。 

总之，6σ应当作为流程管理的组成部分，而不是相反。只有这样才能真正的让企业生产管理更有效率。