在中国，绝大多数的企业对于六西格玛来说都是十分向往的，他们把六西格玛认为是一种能给企业带来很大效益的管理方式，实施证明也的确如此。可在中国实施六西格玛的这些念头中却没有出现像韩国三星、美国的GE这样的标志性企业，这也让很多的中国企业对此存在很大的疑问，六西格玛在中国怎么走？对于处在探索阶段的中国企业来说六西格玛在中国的道路还很长。中国是不是应该走具有中国特色的企业管理之路我们现在只能拭目以待。

在中国最早实施六西格玛企业之一的中远集团总裁魏家福曾引用过一句话：“音之数不过五，五音之变，不可胜听也；味之数不过五，五味之变，不可胜尝也；色之数不过五，五色之变，不可胜观也。”其中的观点就是说明寻找特色的重要性，但是在此之前首先的找出其中的共性。

其实，在中国推行六西格玛的过程中完全不考虑中国的特殊情况我想是很难行得通的，因为其中存在的差异是整个社会的差异，如果我们原封不动的吧三星的这套理论搬到我们的企业中，不见得会有太大的帮助和效果。

六西格玛和一般的质量管理的方法不一样的地方在于：一般的质量管理只是关注着产品的质量改进，企业或许会建设改进小组对技能进行改进，但是这样存在很多的问题，它不能推行到企业的整个体系中去，而六西格玛就是贯穿整个公司管理体系的流程再造和企业文化的改进过程。

中国特色　将六西格玛制度化是中国公司正在摸索的方法。王金德说，在中国公司里运动是比较容易成功的，通过领导的重视，通过激励一两年里可以把六西格玛做得红红火火。但是一旦领导人的注意力转到了别的地方或者调离了，六西格玛就很容易停滞下来。

上海朱兰质量研究院很重视建议客户建立有关六西格玛的制度，王金德曾经参加一个企业六西格玛的表彰会。发现有一个员工一开始领的是新产品设计奖，过了一会又领了一个老产品改进奖。他就和总经理建议：应该确立一个制度，如果今年拿了新产品设计奖，明年不用再改了，说明这个设计是很好的。那么就去奖励他，而且奖励的幅度要比现在大。这样的制度激励他在设计的时候就运用六西格玛，这样就是把六西格玛当作一个日常的活动而不是一项运动。

王金德说，如果没有一个类似ISO9000标准化那样的制度，想做就做，不想就不做，六西格玛很难坚持下去。让企业实施六西格玛的时候有规则可以去参考，有文件可以去执行，把六西格玛制度化是让其生根的好方法。