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实施六西格玛存在的问题及策略

  2017年04月20日 互联网
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  随着六西格玛管理在摩托罗拉和通用电气公司获得的巨大成功,六西格玛已得到世界管理界的普遍认可。目前世界上大多数优秀公司为了获得持续的成功都在实施六西格玛管理。
  一、中国企业实施六西格玛管理概况
  我国企业大概在上世纪九十年代末开始认识六西格玛,风靡一时的一部《韦尔奇自传》让更多的人知道了六西格玛这种管理方法。当许多国际知名企业纷纷推行六西格玛管理时,众多的国内企业也意识到:生存的压力,与同业竞争对手的差距,将企业做大做强的雄心,都促使着国内企业寻找一种更合理、更科学的企业管理方法,可以说实施六西格玛是历史的选择。
  2003年7月,中国质量协会向所属会员企业发出通知,中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作,引导企业开展六西格玛管理。许多优秀的企业已经引入六西格玛管理,宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、中远集团、上海烟草等都在实施六西格玛管理方法。珠江三角洲地区以中兴通讯为代表的一批高科技企业、制造型企业积极推进六西格玛管理方法。在TCL、华为、深科技、特发集团等数十家企业都积极开始导入这一先进的企业管理方法,六西格玛的推进正呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。
  二、中国实施六西玛格管理存在的问题
  但六西格玛并不是轻易可以推行成功的。在现实的企业环境中,仍常见许多企业热切地投入到六西格玛行列,却遭遇推行不得要领、无功而返的窘境,问题主要表现在以下几个方面:
  1、搞形象工程。许多企业对先进管理方法的接受、学习和实施,存在的最大问题就是只求形式不图实效,有的企业经营者认为搞六西格玛管理就可以以此来做宣传了,是为了产品好卖,从而搞形象工程。企业推行六西格玛的关键,最重要的是企业高层领导不打折扣的支持,不随时间的延长而减退。领导必须高度重视,亲自抓,强力推行,庄严承诺,带领团队苦练内功。
  2、没有看清楚自己的处境和实力就上马六西格玛。企业如果推行六西格玛方法来改善管理,提高业绩水平,就要从实际出发,权衡投入产出风险,结合自身的情况和经济实力采用适宜的方式。各个企业的水平不一样,有些企业可能用简单方法更能解决问题;有些企业则可以根据需要同时采用不同的方法。考虑开展六西格玛管理前,企业应该先弄明白自己的处境,先思考一下自己的定位以及与竞争对手之间的关系,而不要盲从。
  3、中国企业的思辨性思维和经验主义。中国企业的思辨性思维,缺乏事实基础,空谈较多,实质性的内容较少,更不追求严密的公理化体系,缺乏量化管理思维,反映到企业管理中便成为从哲学层面上研究多,扎扎实实的具体工作少。企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考,缺乏对具体管理方法的研究,企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。目前中国绝大多数企业在实施六西格玛都面临着一个很大的困难,就是缺乏底层的数据支撑。而六西格玛是一种量化文化,强调以数据为基础,以事实为依据,通过数据解释问题,再运用统计技术找出解决问题的方案,最后做出以事实为基础的决策。“六西格玛的生命力就是一切以数字说话,经验值得尊重,但最后的决策还是要以数据分析作结论。
  4、对六西格玛管理这一舶来品生搬硬套。我国在引入外国先进管理方法和理念的时候,往往是完全吸收而忽略了文化的差异,六西格玛产生于摩托罗拉,流行于通用电气,其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此,我们要成功实施六西格玛管理就必须将六西格玛方法论与中国企业的文化特点有机结合起来,形成具有中国企业特色的六西格玛管理。
  三、中国实施六西格玛管理的建议及对策
  1、领导的参与及承诺。有些企业领导经常在不同场合表示“我们要推行六西格玛”,然后就把这些事交给下属去实施,自己往往关心的是“战略”和一些“宏观”的问题,这常常会导致推行六西格玛失败。企业推行六西格玛的关键,最重要的是企业最高层领导不打折扣的支持,不会随时间的延长而减退,他要站在六西格玛推进的最前沿,承担推行六西格玛的责任,而不是把六西格玛的工作推个某个行政副总、质量经理或者培训中心。所以,最高层领导在推进六西格玛时要花投入很多时间,才能获得成功。
  2、六西格玛管理要有战略性人力资源培养。组织的人力资源是六西格玛成败的关键原因。在应用六西格玛管理的时间中,战略性人力资源致关重要。六西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的,而非群众性管理活动,在实施六西格玛的进程中,尽管需要群众性的支持和帮助,但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此六西格玛管理培训对象的选择尤为重要。要注意分析项目所需要成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔,培训,录用之后还有一个重要环节就是对技校进行严格考核和激励,以实施和数据为出发点,尽量使考核量化。
  3、结合中国企业的特点实施六西格玛。六西格玛产生于摩托罗拉,流行于通用电气,其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此,我们要成功实施六西格玛管理,就必须将六西格玛方法论与中国文化的特点,标准和价值观有机结合,形成具有中国特色的六西格玛管理才能真正获得成功。因此,我国推行六西格玛一定要明确规定谁负责六西格玛以及六西格玛如何与其它管理举措相结合,然后将六西格玛作为一个方法论,来提高整体效率。
  4、六西格玛管理是文化变革,不能只追求工具和技巧。戴明曾说过,质量管理并不像拧开的水龙头那样一蹴而就。它是一种文化,只一个公司的生活方式。六西格玛归根到底是一场文化变革,如何有效激发承诺,克服抵制情绪和障碍是其最根本的课题。如果六西格玛管理理念要在中国企业内生根壮大,那它首先面临的是如何有效地建立健康的质量文化:观念上――从人治到法治;管理上――从经验到科学,彻底改掉创造数据、漠视科学等不严谨的行为,避免六西格玛流于形式。要将六西格玛的理念量化到企业的每一个角落,注重实效,用财务语言严格评估项目的有效性。
  总而言之,六西格玛管理是一种有效的质量管理方法。企业应根据自身需要,积极创造条件,学习和运用六西格玛管理的原理和方法,达到改进质量、提高顾客满意度和企业经济效益的目的。
 

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