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技术还是艺术?

  2012年04月20日 本站原创

面对规则,我们许多人应该去思考的就是,它到底是一种技术,还是艺术?更多的人会谈到它是三分技术、七分艺术,说这就是管理。当然,也有人说是四六开、五五开的。其实,当代有两位管理大师都对此有过精辟的论述,一个是汤姆?彼得斯,他曾经说过:“在未来,成功的人才不是MBA(工商管理硕士),而是MFA(美术或艺术管理硕士)。

这恰恰是我们中国人思维中由繁入简,再由简入繁的一种微妙的方式。我也经常会跟大家谈这么一件事,那就是,“繁”往往是由知识产生的,因为知识往往是做加法的,我们有了知识就可以不断地拼命的叠加,甚至于为了和别人不一样,我一定要做加法。所以,聪明的人是做加法的,小聪明的人更是把简单的事物变得云山雾绕;而有智慧的人则是要做减法的。这也许就是一个区别。因为做减法绝对是需要经验,需要大智慧的。

要做到这一点,就需要把我们这种“锤子”和“钉子”的思维,要把我们传统的质量的思维抛在一边。我们传统的思维正像一句俏皮话所说的:“当你举起了锤子,你的满眼都是钉子。”以至于我们为了使得我们能够更有效地实施我们的管控、考核、监管,我们用了更多的技术,我们去选择更多的大锤子。因为要去砍我们眼睛所看到的牛,就使得我们要不断地更换砍刀,不断地更换我们的锤子。从而就使得我们像着了魔似的,越发地把管理当作技术活动,去开发各类的管理的工具,大锤子、小锤子也就越来越多。

为什么QCC变成了“去吃吃”?

然而,让我们不解的是,为什么日本却能使用各种锤子取得如此大的成果呢?就拿QCC来说,许多人都说这叫做“质量圈”或“品管圈”,是由日本人向美国学习之后基于本土文化而产生的一个管理的工具。但是日本“质量之父”石川馨先生却说:“实际上,我们是取了你们中国‘两参一改三结合’的真经。”也许,我们把他的话当作一种恭维了,或者我们自己还缺乏足够的自信,所以,非常有趣的是,当QCC到了中国,或者当TQC到了中国,我们就像“狗熊掰棒子”那样,拿起TQC,扔下了苏联专家巴尔索夫教的SQC;又拿起QCC,扔下了“鞍钢宪法”;最后剩下的只有QCC中的七个工具了。原本是一个非常有效的管理的方法和机制,怎么到了中国几十年过去就变成了枯燥的干巴巴的几个工具了呢?这不能不说是一个等待破解的谜。

我到丰田参观时,曾问过他们丰田模式到底是什么?他们告诉我根本没有所谓的丰田模式。我不相信,于是,他们给我举了一个例子:

有一天丰田最大的老板,在开全球总裁大会时稍微迟到了半分钟,当他进来的时候抱了一摞书籍,也就是我们在市场上经常能够看到的“丰田模式”、“丰田精神”,“精益模式”、“精益制造”之类的书籍。然后,他放下书,说:“先生们,我相信你们都看过这些书,我希望你们看完之后就把它们忘掉。因为我们根本没有什么丰田模式,我们这里该怎么做还怎么做。”说完,他把书推倒在会议桌上。

这个故事让我觉得很震撼,可是我还是觉得他们总是要有自己的一个模式的,即使他们不给它打上一个标签。对方告诉我所谓的“丰田模式”,实际上就是:第一,以人为本;第二,挑战自我;第三,持续改进。在我看来,这些都算不了什么呀。可是当我听到他们说第四就是QCC时,我感到非常的震惊。是啊,日本人能够把一个非常简单的东西一做就做几十年,坚持几十年不变,这也许正是他们成功的关键所在吧!

反观我们中国的一些企业,用“狗熊掰棒子”来描述可谓非常贴切,不信,你就在任何一个机构里大喊一声:停!你试试看,他们到底最后还剩下什么!我做过很多的实验,每次都哄堂大笑。他们说我们什么都没有了。是呀,这难道也是我们中国人的性格吗?也许当我们能够把QCC解析清楚了,能够解答为什么它在日本成功而在美国也变得虚假,也变成两张皮,在中国也进行了一个新的演变的话,我们也许就能够看到质量管理的本意在哪里了!

我曾经在一家超大型的IT企业做辅导,当我在白板上写出“QCC”时,下面的高管们便笑着说:“杨老师,我们这里把它叫做‘去吃吃’。”我请他们作出解释。他们说:“这很简单呀,一开始没有人做什么QCC,后来领导让大家做,还设了奖金,于是大家就为了去拿这个奖金,就去作QCC。”当我问他们是怎么做的,他们大笑,说:“实际上就是成果倒装,就是天下文章一大抄,做的不如说的好,说的不如写的妙。把做过的东西写成文章,然后拿去秀一下,就能够得到奖金,然后大家去吃一顿,这不很好吗?所以叫‘去吃吃’”。

我所讲的绝对不是笑话,而是活生生的事实啊!

同样,当年美国人也没有学会QCC。因为日本人到了下班时间没有做完工作是不回家的,而到了美国,你让大家下了班不回家继续干活,这是绝对不可能的事情,在他们看来这是在侵犯个人权利。这怎么办?后来也必须要做完。所以,美国的许多QCC也变成一种使用工具、培训工具以及展示工具威力的地方,也变成一种行尸走肉,失去了灵魂的东西。但在日本为什么就不会如此呢?威廉?大内(William Ouchi)是生长在美国的日本人,当年他提出了一个“Z理论”(Theory Z),并专著解析“美国的商业机构如何应对日本的挑战”。在《Z理论》这本书里面,他特别谈到了为什么QCC或者“质量控制小组”或“质量圈”在日本成功的原因。日本科学家和工程师联盟(JUSE)是全日本QCC小组的主办者和发起者。截止到1979年12月全日本注册和不注册的QCC小组估计有100万个。大内在书中专门谈到:“质量控制小组或QCC小组是日本管理艺术最令人感兴趣的启示之一,也是在精神上接近Z理论的启示之一。”

我一直对QCC小组在全球大行其道但唯独在日本成功的事实感到好奇,欲得其详解。不过我只看到了日本QCC小组的宗旨,眼睛便为之一亮,同时,又与中国的做一个对比,结合所想的、所说的和所做的之间的差异分析,我认为已经足以解释我们为什么会失败的原因了。

据JUSE所公示的QCC小组的三个基本宗旨:第一,促进企业的进步与发展;第二,尊重人性和建立生机勃勃的工作场所,而在这样的地方工作是非常有意义的事情;第三,充分发挥个人能力并最终创造无限的可能。

显然,日本人的QCC小组的成功,更多地取决于他们的生产目标所具有的这种人性化的一面,而不仅仅是戴明和朱兰所教给他们的一些统计工具。分野就是从这里产生的。大内也看到了这点,他说:“许多公司在利用统计方法的同时,把这些一般性的宗旨视为无意义的,在很大程度上可以忽视的说教,这似乎是美国面临的危险。如果把人性化与统计方法深思熟虑地结合在一起,QCC小组的范围几乎是无限的。”

现在其实可以坦然地说了,这也许就是中国的QCC小组日益成为“僵尸”而非面临危险的原因。

那么,JUSE他们是怎么推广QCC小组的?QCC小组在日本的最大的贡献又是什么呢?据JUSE的《QCC小组手册》(简称《手册》)里面谈到:“无论有多少工厂实现了机器化,只要仍旧有人在工厂工作,我们就应该把他们当作人来看待。但是这些方面却被彻底地忽视了。不能适当地考虑人性化的公司,迟早会失去最有才华的人才。过去二十年间,这样的情况在美国这样的国家层出不穷。我们没有理由忽视个性,轻视人的能力,把人视为机器而去歧视他们。”

“在人们的一生中,在工作场所消耗的时间占相当大的一部分。人们更乐意在一个愉快的地方工作,在这里,人性化得到适当的重视,而且人们感到他们所做的工作真正具有某种意义。这就是QCC小组打算实现的目标……机械化的工厂仍旧需要由人来管理。由于人们拥有渴望学习更多知识的动力,因此他们掌握了他们以前根本就想不到的能力。”

大内读后,深有感触地说:“不幸的是,美国的许多公司似乎坚持简单地靠行政命令实施QCC小组制度。日本人认为这种做法是行不通的。相反,管理层必须创造积极的条件,然后耐心地允许人们自然而然地加大力度和增强信心。”

《手册》里面继续指出:“QCC小组的工作应该经过精心的设计,这样,人们就可以逐渐地增强信心,或者更确切地说,信心的增强是参与QCC小组工作的自然结果。虽然它的一个目标是建立和谐的关系,但是‘建立’这个词不应该被解释为强迫做什么事情。和谐的关系应像花儿一样自然地绽放出来。如果在车间里,工人被视为机器的一部分,并被要求按照固定的标准工作,那么这样的工作环境是非常糟糕的。

“人的本质是思考的能力。车间应该是供人们进行思考和发挥自己智慧的地方。拥有这样的工作场所必须是QCC小组的工作目标之一。我们能不能不要求工人严格地按照我们教给他们的工作方法工作,而是让他们在遇到问题时思考和提出问题呢?如果改进在本质上要求得到车间以上的人的授权和协作,那么为什么不允全体工人有所改进,允许他们发表自己的看法或提供有利于改进的有用信息呢?”

“此外,如果平等参与和分享的概念要具有意义,那么与员工共享利益是必不可少的。QCC的真正目标就是把工程师从车间里解放出来,他们就可以把时间用于更有建设性的工作,这样可以更有效果。因此,企业必须采取措施,让他们与QCC小组保持密切的关系。”

《手册》里说:“赚更多的钱是劳动者强烈渴望的目标之一,QCC小组的目标必然包括提高收入。按理说,随着蛋糕越做越大,个人在蛋糕中享有的份额也就越大。QCC小组的工作增加了公司的利润,并最终提高了个人的收入,而这些人通过QCC小组的工作能够为增加盈利做出自己的贡献。”

上述这些根本性的启示,的确值得我们认真思考。大内先生总结说:“实际上,美国人恰恰是和日本人的做法相反。他们没有在员工身上投入,没有让他们分享决策的权利,更没有让他们发挥潜力,只用了他们的手脚而没有用他们的大脑。”

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