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山东高速集团的精细化管理体系

  《企业管理》
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管理是企业发展的永恒主题。作为山东省国有企业的排头兵,山东高速集团从成立之初就高度重视企业管理工作,随着企业的快速发展,对企业管理的认识也越来越深人,越来越深刻。

山东高速集团在精细化管理的基础上,结合企业管理控制系统理论,创造性提出“精细化管理体系”概念。2010年至2012年,开展了为期三年的“精细化管理与创新年”活动,构建了全新的精细化管理体系,筑牢了企业跨越发展平台。

一、精细化管理体系的内容

精细化管理体系,是为了实现企业战略清晰化、组织科学化、工作标准化、管理制度化、员工职业化,在企业管理过程中使用量化标准、规范流程、明确权责等手段,构建出来的有目标、有执行、有考核有奖惩、有改进的管理机制。

精细化管理体系的最大特点,就是贯穿于企业管理控制行为的全过程,“PDCA循环”实现规范化、标准化和精确化。“计划一P”流程,主要涉及精细化管理体系实施的方案设计、目标确定、思想保障以及组织保障工作;“实施D”流程,是精细化管理体系具体实施中的各项工作,按照管理诊断、战略决策、集团管控、组织结构优化、制度流程及企业文化这样一个工作逻辑展开;“检查一C”流程,主要侧重于精细化管理体系实施过程中的监督检查工作,评价精细化管理体系的执行程度;“改进一A”流程,是对监督检查流程的一个修正与改进,为下一个“PDCA循环”打下坚实基础。

精细化管理体系的内容,按照管理逻辑有五个部分,相互融合,相互支撑,构成了一个有机整体。

一是管理诊断,即运用精细化的思想和工具,针对企业经营管理全过程进行审视和反思,完成针对企业经营管理活动的精细量化分析。对现有管理方式进行调查与分析,查找存在的问题,是实施精细化管理的切人点,只有找准问题与症结所在,才能做到切中要点,对症下药。

二是战略细化,即采取精细化的手段和思维方式,针一对企业战略规划目标的确定,进行全过程的分解量化,有效实现企业战略规划目标制定的精细化规划,精细化管理工作的核心职能。战略规划是确定公司发展方向、发展目标、发展战略、工作原则、工作思路及重大战略举措等重要工作。

三是管控体系优化,即以精细化的企业战略规划目标实现为根本出发点,对规划月标实现的全过程进行精确分解和规划,实现对企业战略规划目标的精细化核算与控制。这是企业集团实施精细化管理过程中必须把握的重要环节。

四是业务流程再造,即立足于规范、标准的要求,对承载战略目标实现的企业运营活动进行全面的流程优化,确保企业运营过程的精细化控制。工作流程的梳理与优化是提升精细化管理效率的十分有效的方法。

五是规章制度梳理,即以指导企业全体员工行为高效、规范为目的,针对组织与员工在企业运营过程中的权责划分进行系统的梳理完善,达到企业组织和员工行为的精细化操作目标。规章制度的梳理是实施精细化管理的重要基础。

二、精细化管理体系的实践

在实践中,山东高速集团将精细化管理体系的构建与实施作为管理工作的核心,持续三年开展“精细化管理与创新年”活动,做了七个方面的工作。

第一,加强制度流程建设。制度是管理的基础,没有规范的制度、完善的流程,管理工作就没有依据。为此,集团公司将完善制度、优化流程作为精细化管理工作的切人点,强力推进制度建设。制定了《规章制度建设及管理工作指南》和《公司规章制度体系参考目录》,建立制度流程建设的评价与改进机制,组织对制度进行全面评审和修订,建成“制度一流程一操作手册”三层次文件体系,先后梳理规章制度2786项,新建580项,修订1136项,废止623项,夯实了管理基础。

第二,加强管理体系建设。体系建设是集团公司提升执行力的重要举措,是抓管理落实的重要手段。制订了《精细化管理四大体系建设指导意见》,健全“目标管理、责任落实、考核评价、激励约束”四大体系,其中,目标管理是方向,责任落实是基础,考核评价是关键,激励约束是保障,四个体系构成了一个完整的PDCA闭环管理。各项工作严格做到有目标、有落实、有检查、有奖惩,基本建成目标明确、责任清晰、考核全面、激励健全的誉理体系,执行能力进一步提升。

第三,大力实施标准化建设。标准化是制度化的最高形式,标准化程度决定着企业的行业地位及价值。标准化建设是集团公司夯实管理基础的重要抓手。组织开展了业务管理指导手册的编制工作,完成高速公路运营管理等13项业务指导手册。全面推进现场管理标准化,推动建设标准化车站、服务区、工地等22个专项标准化建设。实施微笑服务,确定了“两转体、两转头、并五指、露八牙”的动作标准。服务标准化建设取得实效,96659热线服务上升为省级行业标准。

第四,全面引入卓越绩效模式。卓越绩效模式是企业管理国际标准,是集团公司提升核心竞争力的有效方法。制定《卓越绩效模式实施指导意见》,分层次开展员工培训15场次,实现全覆盖,依据《卓越绩效评价准则》从领导、战略等七个方面进行管理自评,累计查找问题392项。制定了整改配当表,狠抓落实、成效明显,自我评价、持续改进的工作机制基本形成。

第五,扎实开展对标管理。对标管理就是紧盯行业标杆,找准差距,明确方向,持续改进,谋求赶超。对标管理是集团公司提升管理水平的重要手段。出台了《对标管理实施指导意见》,全面开展对标工作。采取整体对标和专项对标两种方式,分层次选定标杆企业,比如地方铁路运营采取全省地方铁路、省级地方铁路局(公司)、单线运营线路分别对标的方式。科学设立对标指标,建立了涵盖财务类、运营类和管理类指标体系。通过走访、合作等方式收集对标数据,比如股份公司等单位通过考察学习的方式、威海商行与标杆企业签订全面合作协议的形式收集数据。建立对比分析制度,形成对标报告,初步实现了以对标找差距、以对标促提升的管理机制。

第六,加快推进商业模式创新。商业模式创新是集团转变发展方式、加快产业升级的路径选择,对集团公司提升资源整合和价值创造能力意义重大。集团牢牢把握“盈利、发展、创新”的总基调,确定了“去劣存优、去小求大、去慢求快、去坏求好”的工作思路,召开了商业模式创新部署会,明确工作目标、内容和步骤,将创新盈利模式作为工作重点,扎实推进产业链梳理等工作,把握赢利点和发展点,逐步实现集团盈利模式的升级、发展与创新。

第七,推进企业文化建设。文化是企业的灵魂,文化管理是企业管理的最高境界。制定《企业文化建设实施方案》,组织对集团十年发展的文化积淀进行系统总结提炼,完善理念体系和手册设计,形成了《企业文化诊断报告》和《企业文化体系》,基本完成了集团企业文化体系的构建,扎实推进企业文化宣贯,使文化内化于心、外化于行,逐步实现文化对集团发展的统领。

三、精细化管理取得显著成效

理论源自实践,更要推动实践。山东高速集团的精细化管理体系,上升到了集团战略高度,上升到厂企业文化层面,使基础管理更加牢固,发展目标更加清晰,管控水平更加提高,增强了核心竞争力,成果十分丰硕。

第一实现了体系创新,发展了精细化理念。在管理学界和企业界,精细化管理长盛不衰。大多数企业对精细化管理的实践应用,只是借用精细化这一理念,没有与企业管理系统过程有机结合,只是儿个点和微观层面上的精细化。山东高速集提出“精细化管理体系”概念,拓展了精细化管理的内涵和外延,将精细化触角延伸到了企业运行的全过程。

第二,山东高速集团经济效益持续增长,资产规模不断膨胀,国有资产实现保值增值。山东高速集团的发展速度和发展质量更加协调,实现了规模做大,资产做优、效益做高。资产规模从2009年1130亿元,增长2012年2200亿元,增长94.7%,营业总收人从2009年156亿元增加到2012年的300亿元,增长92.3%。

第三,山东高速集团产业结构的布局更加优化,增长质量和效益明显提高。初步实现从高速公路一业独大、到高速公路、施工、物流、金融等多个板块均衡发展、齐头并进的可喜变化。特别是,我们代表山东省政府参与省内铁路项目的投资、建设与管理,铁路板块成为快速增长的重要一极。

第四,山东高速集团增强了创新驱动发展新动力,“山东高速”品牌影响力持续扩大。在2011年全国干线公路养护管理大检查中,山东高速集团再获第一名殊荣。投资、建设、经营、管理的世界最长跨海大桥—山东高速胶州湾大桥,被《福布斯》评为“全球最棒桥梁”。大桥的“水下无封底混凝土套箱技术”荣获“国家技术发明二等奖”,填补了国内外桥梁建设技术的空白,并在随后的港珠澳跨海大桥建设中得到了全面应用。

第五,山东高速集团的发展得到社会广泛认可。短短三年时间,我们荣获了“全国交通系统创建文明行业先进单位”、“全国交通质量奖”、“全国实施卓越绩效先进单位”、“全国用户满意企业”、“十一五”中国交通运输企业特别贡献奖等荣誉称号。

如今的山东高速集团,已经成为国际化、现代化、高效化、综合型国有独资特大型交通集团,资产总额达2200亿元,位居山东省省管企业和全国同行业前列。

四、深化精细化管理,建立长效机制

管理工作必须常抓不懈,再好的管理体系不抓也会倒退,甚至走向反面。从2013年开始,山东省国资委实施“管理提升工_程”。借助这项工程,结合管理实际,山东高速集团确定了深化精细化管理、建立长效机制的十项重点工作。

第一,提升战略管控能力。建立战略监控、调整机制。建立投资项目事中控制与后评价机制,完善事中关键事件监控,全面实施投资项目后评价机制。继续推进集团法人治理结构建设,加强公司章程管理,健全股东会、股东大会,完善董事会建设,强化监事会职能。

第二,提升资源整合能力。以集团战略为导向,整合集团内外部资源,发挥集团整体优势和协同效应,增强产融结合能力、交通物流资源整合能力、建设板块资源整合能力。所属路桥集团成功上市之后,进一步发挥上市平台作用,加大对外并购重组力度。

第三,提升财务管理能力。大力实施全面预算管理,完善会计委派制度及相应配套制度,优化财务人员结构。从年龄结构、知识结构、高端人才结构方面做好梯队建设,引进研究生、博士生、注册会计师、注册税务师等高学历专业人才。2014年末,、集团财务人员中级及以上职称的占比要达到42%,全日制本科及以上学历人员占比要达到40%。

第四,创新集团商业模式。大力实施商业模式创新,提升价值创造能力,增强集团核心竞争力。抓好产业链优化升级工作,找准盈利点,确定发展点。优化公司内部运行体系,切实优化运行流程。做好客户价值诉求分析,真正通过为客户创造价值实现企业价值。创新企业盈利模式,确定盈利模式商业模式创新的方向、目标及实现措施。

第五,提升人力资源管理水平。提升员工综合素质,增强员工积极性,构建层次分明、学以致用的员工培训体系,构建精简高效、职责明确的员工晋升管理体系,构建机制灵活、良性循环的员工管理体系,构建科学系统的全员绩效管理体系,完善多劳多得、水平适当的薪酬福利体系。

第六,提升风险防控能力。建立专项风险评估制度,对企业重大的改革重组、投资并购、高风险业务等重要事项进行专项风险评估。加强风险量化分析工作。完善风险预警和应急处理机制,建立健全各类风险应急处理方案,实现动态监控,将各类风险消除在萌芽状态。

第七.提升基础管理水平。精细化管理是夯实管理基础、提升管理水平的重要举措,要进一步夯实管理基础,加强体系化建设。完善制度的定期评审机制,继续推进实施卓越绩效模式,加大对标工作力度,推进执行力建设,全面推动标准化建设,逐步导人现场管理星级评价体系。

第八,提升管理信息化水平。结合信息平台建设,完善管理信息安全制度,完善信息安全应急处理机制。加强电子商务建设和应用,积极引进先进的电子商务理念和技术,择机建立电子商务平台。

第九,加强企业文化建设。通过对现有企业文化的整合提升,力争构建具有集团特色的企业文化,为冲击“世界500强”提供精神动力,从2013年起制定、实施企业文化建设三年规划,建立长效考核机制,争创全国企业文化示范基地。

第十,提升创新能力。健全完善创新管理机制,集聚优势、整合资源,提升科技创新品牌,加大对创新工作开展的资金、人力及相关物资投人。

其中,企业文化是重中之重,是企业管理的制高点。山东高速集团打造百年企业,最终要靠企业文化解决企业长远发展的内在动力。一要理清人、制度和企业文化之间的关系,把有形制度化为无形文化。二要提高员工的向心力和凝聚力,提高员工的综合素质,关心、关爱员工,切实解决职工关心的问题。三要加强学习培训,转变领导工作方式。

清代学者赵翼说:“满眼生机转化钧,天工人巧日争新。预支五百年新意,到了千年又觉陈”,理论创新与管理工作更是如此,发展没有止境,探索未有穷期,只能随着实践的发展而逐步深人。山东高速集团将不断丰富管理理论,不断完善管理体系,使精细化管理体系发挥持久效力,不断为业的科学发展、和谐发展、可持续发展注入源源动力。

文/王玉君  文章来源《企业管理》

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