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生产管理规划如何分类

  2013年03月04日 生产管理www.chinatpm.com
关键字:生产管理

生产管理规划如何分类?大部分的组织都有极复杂的规划架构,共可概分为三大类:组织的目标、行动规划与单独使用的规划。并可再加以细分,如下所述:

组织目标(organizational aims or goals)是组织或组织的次级单位努力所想得到的成果。行动规划(standing p1ans)则扮演了指导人、指南针的角色,其设计目的在于处理一些一再发生的状况;相反地,单独使用的规划(sing1e-use p1an)则用以处理某一一特定情况或用以协调某些冲突,以使特定目标得以完成。

1.社会经济目的

每个组织皆有其基本的社会经济目标(socio economic purpose),因此,各公司通过货品与服务的提供,以获取利润为目的。正如医院的存在可提供医疗服务,政府相关部门从事着各种有益于社会的规划,教堂提供人们心灵需要的满足,只要能够满足或完成其基本目标,组织便有其存在的价值。近年来,组织有扩张其基本目标概念的趋向,例如,许多大企业不仅涉及传统的经济活动,更提供了一些社会规划,以提高其员工与社会大众的生活质量。ARCO公司便是个很好的例子,在1986年它成功地募集了一千万美元,以重新购置书籍,来协助受火灾损毁的洛杉矶中央图书馆进行复原工作。正如前面所讨论的,对于传统社会经济目标的扩充,反映了现代社会的要求与高层管理者的目标与价值观。

2.任务

任务(mission)不同于一般的社会经济目标。每一个组织皆有其不同的、独特的任务。例如,谢福威超市(Safeway Stores)和 Smart & Final Iris有相似的社会经济目标,但其任务则迥异,谢福威超市销售杂货至美国及全球的各个地区,而 Smart & Final Iris 则以大宗出售方式,销售其商品于美国加利弗尼亚州的各餐馆、咖啡馆或各宴会场合。彼得·杜拉克(Peter Drucker)以发展任务的观念而扬名,他认为高层管理者所面临的最重要问题为:“我们究竟从事何种性质的业务?”“谁是我们的顾客?”更精确地说,彼得·杜拉克强调,公司必须对其产品及市场作严格的定义,这涉及了对公司目前商品、市场的认定与未来可能发展产品、市场的规划。例如早期的惠普(Hewlett-Packard)界定其任务为提高产品质量,并对于电子测试规划提供特殊的科技性贡献。其市场则基本上确定为需要这种商品之工业界消费者;至 20 世纪 70 年代此公司的任务则扩及于生产电脑科技产品,与有限的消费市场。除了界定公司的目前及未来的产品与市场范围外,许多公司并将其任务理念形诸文字,以说明其管理哲学及其对社会经济目标的观念。非商业组织对于任务的概念较为含混,例如,美国大专院校可能将其“产品”定义为得到“学位的毕业生、出版品,以及种种社会服务”,而其“市场”则为州(省)、国家甚至全世界。相反地,一家社区大学的任务会更受到限制,强调两年的学位及本地市场。

任务的声明是重要的,因为它们能在组织内为所有其他的规划提供重要的前提。广义或狭义的任务声明是一个争论性的问题。有些公司采用非常一般性的声明,如杜邦的“通过化学才有更好的事物、更好的生活”。反之,有的公司声明相当特定。例如:林肯电器公司确认本身是弧形焊接产品的制造商,并将其销售给产业消费者与爱好者。

对于公司“任务”的定义过于狭隘,可能使得行政人员错失良机或忽略了可能的威胁。例如,如果将鲍德温(Ba1dwin)火车公司的任务界定在制造动力火车,而非蒸汽火车的机车上,则此公司仍活跃在业界。在另一方面,若将“任务”定义得过于广泛,则可能无法掌握重点,而使得公司人员无法确切地认清并寻求机会;但是若“任务”的观念较广泛,相对地,能够刺激公司在有限的成功机会及专业外,扩展其领域。事实上,并没有一个简单的公式或指南,可确切地指示该如何决定任务声明的内涵。一般而言,中庸之道较为适当,同时,高层决策者个人的偏好与判断也相当重要。一个整体性的任务声明是由高层决策者制定的,同时,亦有可能由次级的自治单位自行发展。例如奇异电器公司(General Electric Company)。虽已对其公司的任务加以定义,但每个独立的奇异电器公司亦各自就其特殊的产品及市场的范围予以定义。

3.目标

目标(objective)是一项在确定的时间内,必须达到特定结果。个人或组织都有其目标,个人的目标可能是较高的薪水、升职或同行认同。而组织的目标则代表着组织或次级单位的努力标准,例如,高利润、高销售额等。组织及组织内个人的目标必须是相容的,否则,个人和其组织的工作可能呈交错方向运作。例如,某位教授的个人目标是成为一位杰出的教育家,并与其学生产生良好的互动关系;但是,他却恰巧任教于一所强调研究、出版的学校。无疑地,他无法在工作中获得乐趣,而其对学校目标的贡献亦相当有限。这是一个涉及人员选择以及动机的问题,这样的情形也常常在其他地方出现,而我们所必须强调的是组织的目标。

组织的目标在性质上自然较任务要明确得多。一般而言,组织目标有两项重要的功能: 第一, 为组织行为的各可能方案的效率提供评断的标准; 第二,一旦规划付诸实行,组织的目标则提供了评估规划的进展及结果的标准。优良的目标具有两项重要的特性,它们必须(1)明确及能证实的,(2)可以达到。所谓明确及能证实意味着,这些目标必须尽可能地能够量化,也就是说,我们可以明确地界定我们的目标是在下年度税后纯益达一百万元,而非仅是说我们的目标在于获得利润。但是,令人遗憾的是,并非所有的目标都能够量化。有些目标,基于其规划的性质,必须加以质化。但即使是质化(qualitative)的目标,也应该是明确而且可以证实的。假使我们仔细地掌握结果的重要特性,并明确规定达成该结果的期限,则上述目的通常可以达成。例如,一位训练人员的目标可能是在本会计年度之内完成管理发展规划并加以执行。

一项优良的目标所必须具备的第二个特性是,它必须是能够达到的。也就是说,这项目标可以是相当难以达到,却有达到的可能。一项过高的目标可能会使得管理者丧失尝试之勇气,并导致对资源无效率的使用。相反地,太低的目标将使人失去斗志并导致工作成果的低落。组织的目标包含了相当重要的层级性及时间性。层级性乃归因于将高层次的目标细分为数项次目标及更次级的目标—因此,支持目标的链锁贯穿于整个组织结构内。目标的层级性可谓是手段—结果的联结,最高层的目标是整个企业的发展方向,分层的目标是为达成企业整体目标的手段,也就是说,第一层目标的达到是为第二层目标达到的凭借;第三层次目标的达到,则为第二层目标完成的基础。对于第二阶层(处、分公司)管理者而言,第三阶层(部门)目标的完成是为达成其目标的手段,同时也是各部门本身的终极目标,这样的过程延伸于整个层级组织中。

生产管理规划如何分类

这个手段—结果链显示出组织层次中相互辅助的目标的理想的整合。不幸的,由于支极大化,在实际运作时并非真能如此。分支极大化(suboptimization)意指次目标的达到,足以造成整体目标的损害。那就是说,制造部门的基本目标可能要减少生产中的单位成本,为完成此目标,合理的策略将会是全力去生产。可是在销售淡季,这过程会带来过剩的存货,和减少现金流动的结果,并会因此削弱了整个目标。虽然如此,制造部门将会以最低的单位成本而达到其目标。

因为一个组织可能具有相当多重的目标,而且有分支极大化的倾向,因此欲将细分的目标再重新整合的过程相当复杂,这种情形在大企业中更是屡见不鲜。我们将在本章中介绍目标管理(MBO)这个概念,并借此提出一项整合组织层级目标的实务架构。组织的目标同时也涉及了时间问题,一般而言,人们会将目标分为长期、中期及短期目标。在某些企业,长期目标可能需要五年或更长的时间方能达成;相对地,一项短期目标可能需要一年或更短的时间来完成;而所谓的中期目标所需花费的时间,自然是介于两者之间。不同时间面的目标亦需要通过整合的工作使其一致,而所谓的策略规划正是完成此工作的方法。

4.政策

所谓的政策(policies)是指导决策的方针。虽然政策是一种思考的方针,但也容许有某种程度的自由裁量。也就是说,政策构建了决策的范围与限制,在此范围与限制内,决策者可自行判断。可容许自由裁量的程度,随各政策而有所不同,有些政策的范围相当广阔,而自由的容许度较高,而有些政策则涵盖面较窄,缺乏自由判断的空间。例如,选择一位最好的候选人担任管理的职位,显然较在组织内选择一候选人担任管理者有较大的决定空间;因为后者是个较狭窄的政策,其将候选人限定为组织内的现有员工。

政策的形成可能基于四种不同的来源:

第一,它们可能源于管理上的需要;管理者根据政策以确保部属的工作能与组织的目标一致,这样的政策通常形诸文字而散见于组织的政策指南中。第二,政策的来源为诉求,有时某些人员并不能确定是否具有决策权,因此可能会向较高的管理者诉求授权,行之久远后,这项政策来源便成为习惯,正如美国的习惯法。但是允许过多的决策来自诉求是相当危险的,因为其中可能会衍生许多不完整与不协调的政策。理由是这些政策是基于立场不同的个人意见,而不是洞察全局而来。第三,政策也可能源于组织内管理人员的决定或行动,事实上,这与组织最初所规划的政策不同。例如,一所大学的指定或创办政策可能要以其教学优异、出版记录和社会服务等三种表现来升迁大学教师,同时,这三种表现的分配是一样的。可是,如果只有具有出版记录的教师才会升迁的话,那大学的教师将会很快了解这种真正的政策。最后,政策可能源于外在的刺激。一些外在的组织,如政府单位和产业工会等也会对组织有所要求,劳动契约正是一个常见的例子。此外,如政府的立法,也会对公司的政策有显著的影响,如所谓的美国公平雇用法,即导致了许多工厂的人力资源政策的大幅度修正。

政策在组织内具有几项特殊的功能:首先,其容许经理人能够授权给部属做更多的决定。因此,如果经理人制定某种决策的政策时,则他在授权部属做决定时,会感到较放心,因为他们会依指引做决定。政策亦可以简化决定的过程:对不能采用的方案设立了某种限制,可以节省重复考量的时间,而可提高决策的效率。

政策也有助于确保决策的一致性和公平性:当数位经理人在一个明确的决策环境下做决定时,由于政策的限制,决策终将趋于一致。公平性也可以通过政策体系来促成,特别是有关于人事和招标方面,更详细地说,一项已宣布的政策可让资深员工可优先选择放假的时间,比让经理人随意做出决定来得公平。同样地,政策可指定最低的竞卖者可获得合约,也将会被卖主视作公平合理。

正如目标一般,组织的政策同样是具有阶层性的。组织中某个阶层的政策可能被下一阶层重新解释或窄化。例如:某些公司可能会鼓励部门互相购买,因为此种政策可能具有策略上的利益。但是在部门阶层中,他们可能会认为在高需求期,产品会以市价提供给其他部门。如果正值低需求期,该部门无法充分发挥产能,那么内部的销售价格会定在接近成本的价位。因此,下一级的行销部门可能会形成部门政策,来确认低需求期和在此期间特有的内部价格公式。

许多政策,更规定执行的程序,这些程序的目的是要确保政策的施行无误。最后,我们必须强调的是,组织的政策有趋于陈腐僵化的倾向,一般而言,政策的改变比环境、条件及目标较慢。一种弥补此缺点的方法是定期稽核,以确认和祛除不合时宜的政策,可是这种方法会产生对政策改变的实际需求,与确认需求之间的鸿沟,所以经理人在复审政策时,或多或少都要问:此政策的目的是什么?如果答案并不明确,则在进行定期稽核前,该政策必须加以更改或删除。

5.规则

规则(ru1es)是一种特殊的声明,说明了在既定条件下,什么事情应该做,什么事情不能做。其与政策的不同点在于:规则是不留任何自由裁量余地的,当一项政策渐失其自由裁量空间时,就渐渐趋向于成为一项规则(见图2-4)。

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“在工作场所不得吸烟”即为一项规定,而“在离开休闲室前先清洗双手”也是一项规定,这些规定不容许管理者在遵守规则以外,作任何自由的选择。

6.程序

正如政策是思考的指引一般,程序(procedures),通常被称为标准作业程序(standard operation procedures)或简称 SOP,是行动的指南。它详列了处理日常发生事项的步骤,同时也留有小部分的自由裁量空间。所谓的标准作业程序普及于组织中的各个阶层,一般而言,在较基层的出现频率较高。

程序最重要的功能,在于为某些常常重复发生的活动设立了准则,即使是最基层的工作人员亦能对其职务有所认知。在许多标准作业程序中,大部分的步骤都是经由非管理阶层的员工完成,这使得管理者有较多时间来从事更多的创意性活动。前面已经提过,所谓的程序提供了执行某些组织政策的手段。如政策可能必须因情势和目标而改变,程序在面对同样的情形发生时,也必须有所改变。

7.标准方法

所谓标准方法(standard method)是指完成某特定任务的规范方法,它与过程的相同点在于,它界定了什么是该做的,什么是不该做的,因此也是行为指南;而其与“程序”的不同点则在于,其所处理的是一项单一的工作(task),而行为者也往往只是一个单独的工作者。所谓标准方法通常只是“程序”的一个部分,详细说明了单一的步骤该如何完成。“标准方法”是为科学管理先驱的关注焦点,因此,法兰克·吉尔伯斯(Frank Gilbreth)砌砖研究的“最好方法”(one best way)是一种标准的工作方法;不仅适用于生产性的作业,也适用于其他领域。例如,电话销售员的推销辞令,亦具有高度的标准化。大部分的“标准方法”的目的,不仅在于确保工作效率,同时也希望能确保工作的质量与一致性。例如,大部分的洗衣店都明确规定整熨衣物的方法,以确保一致的质量。

8.工作规划

工作规划(programs)亦称行动规划,是为达成特定的组织目标而进行的单一(单独使用的)规划。工作规划设定了欲达到特定目标的重要执行步骤、规定了执行规划所需的时间,同时也指派了工作的负责人。一项工作规划可能大如美国太空总署的阿波罗计划,或是 IBM 公司价值五十亿美元的发展、制造及行销系统 360 的规划案;也可能是较次级的某个部门技术升级的规划案。所谓的工作规划通常是跨部门的,包括了许多的个别规划,同时由数个分立的预算所共同支持。形成一项有效的工作规划案,包括了下列六个基本步骤:

(1)将达到组织目标所需的整体运作,划分为数个重要部分或专案。

(2)决定上述不同部分间的关联性,并了解其执行顺序。

(3)决定各重要部分的负责人。

(4)决定各重要部分要如何完成及其所需要的资源。

(5)估计执行各重要部分所需的时间。

(6)设立一时间表,以说明各部分规划开始与终止时间。

某些较精致的技术,如甘特图(Gantt Chart),CPM和PERT已被发展出来,以协助工作规划的进行。

9.专案

简单的说,一项专案(project)即为一小型的行动规划,常常直接地成为规划的一部分。例如,在阿波罗计划中,登陆月球的专案与 S-II 火箭的发射是各自分立的。而工作规划的进行步骤,也同样地可应用于专案计划中。此外,专案通常也有其独立的预算。

10.预算

预算(budgets)是一种换算成数字的计划,可能是以生产量、工时或其他诸如此类的要素来说明,但通常是以金钱或对等的外币来表示。预算可能与某个分立的组织、次级单位、支出类别、规划或专案有关。在某些组织当中,预算甚至是策略规划系统中的一部分。对许多组织而言,预算是规划的基本工具。在某些特定的组织中,预算可能以许多不同的形态出现,包括了资本预算、现金预算、销售量预算、广告预算、产量预算、个人预算及特定专案与规划的预算等等。这些预算通常会整合成一整体预算概要,以估量出此规划的成本、利润与执行时期的花费,同样的,组织中的各部门亦可能各自拥有其整体的预算。最后,我们必须强调的是,预算同时也是规划与控制的工具。身为规划控制的一环,预算反映了未来行动所需的资源及相关问题;同时由于提供了一些量化的标准,以评估经营结果,因此,也是一项控制的工具。文章来源于企业生产管理书籍。

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