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会鼓励更会激励员工05-批评激励,巴掌和甜枣的并用|做最好的中层

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会鼓励更会激励员工05-批评激励,巴掌和甜枣的并用|做最好的中层

如果说批评是激励的有效方式之一,恐怕有些中层难以接受。的确,批评可能会使员工感到被奚落、讽刺、挖苦,甚至体会不到工作的乐趣,自信被打击,降低工作质量,但是,有效的、成功的、具有激励性质的批评,可改变、塑造一个人,甚至引领一个人走向成功。如果说赞美是抚慰灵魂的一缕阳光,那么批评就是照耀灵魂的镜子,能让人更加真实而地认识自己。中层领导有分寸的批评犹如和风细雨,能涤荡员工心灵他们甘愿敞开心扉、诚心接受、激发工作热情。

聪明的中层要明白,批评的真正目的并不在于批得对方体无完肤底地打倒对方,而是纠正对方的错误。因此,批评不应伤害对方,而过艺术的批评激励他,使对方表现出更好的业绩。

艾克森每年都会受邀参加某单位的图书评审工作,这个工作虽然.不多,但却是一项荣誉,很多人想参加都找不到门路,也有人只参加一次就再也没有机会了。因此,大家都羡慕不已。是什么原因让艾克森.有此“殊荣”呢?

直至艾克森年届退休时,有人问他其中的奥秘,他才微笑着向人一开了谜底。

原来,他之所以能年年受邀,并不是因为他的专业眼光和职位关系而是他能够给他人以激励,委婉地给剐人以批评。当他发现某些错误他会在会议结束之后,找来图书的编辑人员,私底下告诉他们编辑上一点。这样,不仅保住了图书编辑人员的“面子”,还使承办该项业务1员都很尊敬他、喜欢他,当然他也就每年都能当评审了。

艾克森的这种批评方式间接地鼓舞了那些编辑人员,这不能不视一种高明的激励手段。

艾克森能将批评这件令人十分难为情的事情把握得如此好,且运用自然,不能不说是一种高明的激励手段。“人非圣贤,孰能无过”,当中层面对自己交代的事情而没有圆满完成时,或者是员工的工作出现了差错时,适当的批评是应该的,应像艾克森那样以帮助他人成长为基础,而不是出气,打击他人。

“哀莫大于心死”,批评过“度”,无论对员工还是企业的发展都不利,只有“适度”,掌握一定的原则,才能起到成功的激励效果。

01 先给巴掌,后给甜枣

美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说:“绝不可只批评不表扬,这是我严格遵循的一个原则,你无论批评什么或者批评哪个人,也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫作‘先批评,再表扬’。”可见,先给巴掌再给甜枣的做法值得每位中层领导学习和效仿。

陈远春在一家大公司二作不到半年。一天,领导将某会议所应准备的材料交给他处理,但是他一时疏忽忘记了核对资料中的数字。

当领导带着这份资料走进会议室时,陈远春才想起这件事,他将拷贝下来的资料重新看了一遍,果然发现了数字有着极大的错误。于是他急忙给会议室打电话,并说明了情况。领导接到电话后大发雷霆,狠狠地把他批评了一顿。陈远春心想,这次完了,等领导开完会,自己就向其辞职。然而,会议结束后,领导者径直走过来,和颜悦色地说:“谢谢你的提醒,及时给我提了个醒,才没造成失误,不过,还是希望你以后工作能够细心点儿。”这番话真是出乎陈远春的意料。

就这样,陈远春决定不去辞职了,在以后的工作中,他更加地努力和认真了。

聪明的中层领导就应该像案例中的领导那样,即使部下有错误,但如果是他自己已经意识到错误的时候,千万不要直接批评,而是给予适当的批评或者惩罚,使他知道自己的错误,待他心平气和之后再恰当地给他一点甜头,引导他朝正确的方向走。这种激励方式,自会让员工佩服得五体投地,这样员工的激情自然也能在瞬间迸发出来。

有句话说:“批评应该是善意的,而非恶意的;批评应该是激励的,而不是打击;批评应该是维护人的尊严,而不是辱没人格;批评是爱而不是恨,是藏在严峻的外表下深沉的炽热的爱!”

当员工知道自己做了错事后,本身就很沮丧,甚至害怕,如果此时中层领导仅因这一件事就波及员工个人素质、修养等.把下属说的一无是处,就会给员工心理造成极大的伤害。因此,中层领导者一定要掌握批评时“对事不对人”这一原则。

陈涛是一名超市经理,他脾气急躁,批评员工时总是不会给对方留情面。一次,因渠道部出了点差错,他十分生气,当场就骂了起了起来:“你们这些人真笨,企业聘用你们真是失策!”卖场部主管听了,心里十分不舒服。

后来,事情处理完后,陈涛意识到自己先前的做法欠妥,于是,他便马上采取补救措施。他首先把卖场部主管叫到办公室,然后又说:“今天委屈你了,我脾气不好,请原谅。但是,卖场的工作一定要改善,我相信你能做好。”关注微信公众号/百家管理。

听到这话的卖场部主管心理即时舒缓了好多,脸上露出了笑容,在以后的工作中,再也没出过类似的事情

02 要批评具体的事情

作为中层要明白,批评的目的不是责备员工,而是激励他如何将事做好。只有批评具体的事情,让员工明白受批评的原因,才能起到以理服人的效果。而且,最好一次只批评一件事情,如此才能起到激励

03 批评的方式要婉转

一次,日本的“经营之神”松下幸之助等一行六个人在公司餐厅招待客人,他们都点了三明治面包。等六个人都吃完主餐后,松下让助理去请烤三明治面包的主厨过来,他还特别强调:“不要找经理,找主厨。”

助理注意到,松下的三明治面包只吃了一半,心想一会儿的场面可能会很尴尬。

主厨来时很紧张,因为他知道请他的客人是松下。

“是不是有什么问题?”主厨紧张地问。

“烤三明治面包,对你已不成问题,”松下说,“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺,三明治面包真的很好吃,但我已80岁了,胃口大不如前。”

主厨与其他五位用餐者困惑得面面相觑,大家过了好一会儿才明白怎么一回事。“我想当面和你谈,是因为我担心,你看到吃了一半的三明治面包送回厨房,心里会难过。”

这里,松下幸之助的这一委婉批评,可以看做是对主厨的激励。这种借彼说此、声东击西的间接批评方式,顾及了主厨的面子,并给了他一个思考的余地。这种莫大的鞭策作用,既含蓄婉转,又不伤被批评者的自尊心,可谓一种绝佳的批评方式。

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