通过这几年全体干部和员工的不懈努力，公司TPM状况基本形成如下格局：制造部1、2线最快，已率先进入1STEP，兵力32个圈，成为名符其实的主力战斗机群；动力、设备、品保等制造部门正在接受0STEP总经理诊断，兵力17个圈，不久将进入1STEP活动，这是未来TPM“战斗”的主战坦克师；制造部3线，已全面开展0STEP活动，兵力19个圈，预计10月将通过总经理诊断，有赶超1、2线的可能，它们是独立骑兵旅；仍然蹒跚前进的是支援间接部门，目前兵力13个圈，计划下半年将推行总经理诊断，它们是步兵，也是TPM成功的后勤部队。形成这样的“战斗”局面，是由公司面临的外界环境和内部因素决定的，因此，打一场TPM的战役已是剑拔驽张。

为什么经历了二战惨败后的日本，在短短几十年间跃为世界第一经济强国；同样是隔海之邦的韩国，60年代经济完全不如朝鲜，如今不但远远超过了朝鲜，而且成为亚洲各国学习的典范；即使同是韩国的企业集团，“大宇”已经倒下，“现代”也是举步维艰，“LG”、“SK”正力争突围，而只有“三星”一枝独秀。在它们当中经过激烈竞争生存下来并不断发展的企业原来都有一个共性：都极力推崇“TPM”思想。

然而遗憾的是，至今为止，还有很多人认为，TPM是一种业务，是一项额外的工作，甚至可做可不做，“TPM不就是刻字做现况板吗？”其实这完全是误解。因此，在推进初期抵触情绪很大，为什么要做？有些人认为完全是浪费（把企业老板当傻瓜），尽做表面工作；有的阳奉阴违，做些突击活动；有的出于人情关系，只好支持某人的工作……那时，TPM是一种上级（TOP）要求的被动式的活动。只有那些敢于第一个“吃螃蟹”的人，开始关注TPM，并进行试验，然后逐步地扩大，直至尝到“螃蟹”的美味。可惜的是很多人因为太忙，没有时间“吃螃蟹”，他们忙于处理人事关系、品质不良、设备故障等等。可他们没有好好思考过究竟为什么这么忙？是不是天天都在处理层出不穷的新问题？为什么不能亡羊补牢？为什么不能举一反三？为什么不能做一些预防对策？为什么不能来一次根本性措施？相反，那些重视TPM的部门，他们的管理者开始轻松起来，有时间做一些部门的规划，有时间给员工做些培训，有时间……TPM做得好的爱心圈的成员一般都思想进步、活跃，跟他们聊起来，能充分地感受到他们充满自信和上进的健康心态、观点。我相信他们回到宿舍，或者以后离开公司去到其他地方也会自觉地开展TPM活动，用TPM观点进行思维。因为在他们看来，TPM与正常生活工作不是孤立开来的，做好TPM就是搞好自主保全，可以减少设备故障；做好“两整三清”就是注重基本，能够维持现场良好的生产秩序；做好“可视化”就是形成管理的氛围，能够防止LOSS的发生；做好“主题活动”就是培养解决主要矛盾或问题的能力，把内外顾客品质因素降到极限。这是每个企业正常生产期待的目标。因此，TPM就是本职工作，把自己该做的做好、做彻底，并遵守化、生活化。TPM是一种管理哲学，是管理革新的武器，能够培养员工自主管理的意识，是教导员工积极生活的法宝，TPM是企业四要素“人、机、料、法”最完美调合的结晶。

TPM自日本诞生已有30年历史，而三星也已推行了12年，从未间断过，虽然管理层经常的调动，但推行TPM的政策始终没有动摇过。我们深圳三星SDI今年所有部门要达成0STEP，先进部门进入2STEP，要实现这个目标，只靠推进者或少数管理人员的努力是远远不够的，必须依靠广大干部和员工立刻改变观念并付诸行动。诚然，TPM开始时由于不熟练会增加一些工作量，但最终目标还是为了减轻自己的工作量。企业要生存，工作忙是必然的，不忙，离企业倒闭的时候也就为期不远了。当前，我们应切实地把TPM与本职工作紧密结合起来，把TPM工作生活化，只有这样，公司实现“世界最高模范公司”的伟大理想才有根本保障。

(作者：华天谋企业管理顾问公司 岳华新 2001/3/25)